創(chuàng)業(yè)者怎樣在產(chǎn)品和服務存在之前，就能確認顧客會買賬呢？為了回答這個問題，需要先回答另一個問題：為什么人們會買賬？這里有兩個最基礎(chǔ)的答案，人們通常把錢花在兩件事上：第一，他們經(jīng)常把錢花在對抗痛苦上，第二，他們把錢花在追求享樂上。

將痛苦和快樂按這樣的次序擺在一起是有原因的。所有事都是平等的，當一個痛苦或問題越是深刻沉重，你就越有可能找到一個對抗它的辦法。而越能對抗這個痛苦，顧客就越快地購買。從創(chuàng)業(yè)者的角度來看，這意味著“做痛苦的生意”常常要比“做快樂的生意”要好。解決痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。

創(chuàng)業(yè)者常在最后將“顧客之痛”作為“顧客需求”或“顧客問題”的代名詞。當我們在賣電動小工具或新款衣服的時候以“舒緩顧客之痛”為名，或許有些言過其實和諷刺。但強調(diào)“顧客之痛”而不是強調(diào)需要或喜好也是為了說明一點：顧客是人。他們通過經(jīng)驗的棱鏡去感受世界。他們能感受到什么事物在挑戰(zhàn)或干擾他們——對，他們的痛苦在干擾他們。但人們卻常常想不到解決痛苦的方案——這就是建立在痛苦之上的需要。

所以，把眼光投向痛苦。想想那些讓人民感到不安、沮喪、緊急或難受的事。然后帶著這些清楚認識并銘記于心的痛苦，開發(fā)治療的方法，并將開發(fā)的重點放在“康復痊愈”上。當你嘗試去投入一次創(chuàng)業(yè)風險，“讓痛苦消失”可以作為你的指導。除此之外，你需要關(guān)注的不僅是辨認痛點是什么，還要想清楚人們什么時候認為這個需要是最迫切的。比起解決一些沒那么嚴重的事，解決一個當前劇烈的痛點會更有賣點。舉個例子，賣阿司匹林從來會比賣維生素容易。

而人類對終止疼痛的渴望，同樣適用于企業(yè)客戶。企業(yè)普遍在努力做兩件事：增加銷售量和減少成本。如果你可以讓企業(yè)客戶尋找新市場，制作新產(chǎn)品或甚至可以提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價格，那么你就在增加銷售量方面解決了他們的痛苦。如果你可以為企業(yè)客戶提供一個創(chuàng)新的方法幫他們管理勞動力，建立基礎(chǔ)架構(gòu)，那么你就在減少成本上解決了他們的痛苦。

最后一樣要考慮的事，是顧客與最終產(chǎn)品使用者并不一定要是同一個人。如果你賣游戲或玩具，你的用戶往往是孩子，但實際上那些買下你產(chǎn)品的顧客卻很可能是孩子的父母。同樣的，如果你是Google的用戶，但只有你用Google AdWords時，你才是Google的顧客。

為顧客之痛做測試

如果你有一個新的創(chuàng)業(yè)想法，想驗證是否抓住了顧客真正的痛點？這里有一個簡單的方法：問自己，你是否可以用寥寥幾句就能描述出：你的公司所解決的痛點是什么？為什么別人需要在意這件事？同時，你是否可以用這個簡單的解釋讓你的一位潛在顧客買你的賬？

如果這些都可以的話，那么恭喜你。你已經(jīng)比大部分創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)先了。那些需要大段文字才能描述市場或說服潛在客戶的創(chuàng)新者和創(chuàng)業(yè)者，可以說他們并沒有將他們的業(yè)務充分提煉出來。

想想那些世界上最成功的公司，那些已經(jīng)被我們作為標桿的公司。你或許能很快地講出這些公司是做什么的，這往往也是他們解決的顧客之痛。如果你不能闡明你正在舒緩的顧客之痛，這個事實是否致命呢？它最終可能會的，但它也可能只是意味著你的創(chuàng)業(yè)理念還沒有完全成形。很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者通過無數(shù)次的迭代更新才想清楚他們產(chǎn)品的最佳用途。找到痛點也需要時間。

確定無形的需求

很多顧客的需求并不能被顧客自己完全理解或表達清楚。為什么要買一個iPod而不買沒有這么貴的MP3播放器？為什么要開雷克薩斯而不是一輛豐田？為什么要在都是人造甜味劑的碳酸飲料里面挑特定的一個牌子？通常這些問題的答案和功能無關(guān)，更多和形象、感受和無形資產(chǎn)有關(guān)。

舉個現(xiàn)實中的例子，服裝品牌AF（Abercrombie & Fitch）在2010年的時候總收入達到35億美元。它的運動服裝商店已有百年歷史。是什么讓它和其他競爭對手有所區(qū)隔呢？他們的重點不在于賣衣服，而是售賣生活方式和承諾。走進店里，你能看到大畫幅的印有穿著衣服的漂亮青年海報，加強你對AF的印象。你一直認為變好看需要痛苦的節(jié)食和鍛煉？這家店給你的信息是，你真正需要的其實是一條120塊美金的牛仔褲和一件70塊美金的T恤衫。

當我們將無形資產(chǎn)的需求當做顧客痛苦的一部分時，我們?nèi)菀鬃兊脩嵤兰邓?。當然，有些無形資產(chǎn)的需求看起來很傻，但一部分的它們是合情合理甚至是重要的。有時候作為一位創(chuàng)業(yè)者，需要懂得這些可能都是需要強調(diào)的最劇烈的痛。

找到新的顧客痛點

創(chuàng)造性的突破往往會導致新的顧客痛點誕生。比如，沒有人需要一臺汽車直到有人開始生產(chǎn)汽車。沒有人需要身份盜竊保護或信用監(jiān)控直到有人創(chuàng)造了個人信用報告去解決借貸的問題。

蘋果首次推出iPod的時候正值Napster的全盛時期，人們還可以免費地在互聯(lián)網(wǎng)中分享音樂。但顧客對產(chǎn)品廣泛接納可以說讓蘋果發(fā)現(xiàn)了一個未被滿足的新需求：顧客希望能夠快速、容易并相對便宜地獲得想要的音樂，還有另一個需求可能對他們來說更重要，合法獲取。所以iTunes誕生，并成為了蘋果最成功的產(chǎn)品之一。

與此同時，蘋果設計的iPod只能和耳機一起使用。用戶可以以新的方式對音樂進行傳輸和播放，但卻不能大聲放出來分享。這又是一個新的痛點，所以很多其他公司開始開發(fā)iPod的配套硬件，例如外部揚聲器和基座等。

所以，對趨勢和創(chuàng)新提高警惕，但不要像其他創(chuàng)業(yè)者那樣看到趨勢便急急忙忙地做個copycat沖進市場，而是將眼光放在每個創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生的新痛點上，即使他提供的是和你產(chǎn)品無關(guān)的解決方案。你一定能找到些靈感，因為：

顧客的痛苦是最終的可再生資源。

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