編者按：本文作者BenHorowitz是著名風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人。之前，他曾聯(lián)合創(chuàng)辦過Opsware并擔(dān)任公司CEO，公司后來被惠普收購。他現(xiàn)在還是Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro和Okta等多家公司的董事會成員。

在Opsware，我曾經(jīng)給公司管理層上過一門培訓(xùn)課。在這門課上，我告訴每一名經(jīng)理，他們要定期跟手下的員工一對一見面。我甚至告訴他們這種一對一的見面要怎么展開，這樣他們就沒有借口不這樣做了。

然后，有一天，我高高興興地去上班，突然發(fā)現(xiàn)我的一名經(jīng)理有六個月沒跟他的任何一名下屬一對一見面。盡管我早料到這些經(jīng)理們不會這么勤快，但是我沒料到的是，這個期限可以長達(dá)六個月。我花了這么多人力物力思考管理的事，拿出自己的時間親自培訓(xùn)這些經(jīng)理們，結(jié)果就是為了得到這樣一個答復(fù)？喔，作為一名CEO，我的權(quán)威就僅是如此而已。假如我的經(jīng)理們就是這樣在聽我的話，那我還費(fèi)那么大的勁來上班干嘛？

難不成…是我已經(jīng)在整個團(tuán)隊(duì)失去民心？我想起多年以前，我跟父親關(guān)于Tommy Heinsohn的一次對話。那時候，Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊(duì)的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一，不僅拿過“年度教練”，球隊(duì)也摘過兩屆NBA總冠軍。但后來， Heinsohn開始快速地走下坡路，整個戰(zhàn)績在聯(lián)盟中也是慘不忍睹。我問父親這是怎么一回事，他告訴我說：“因?yàn)樗膲钠獠辉賹η蜿?duì)奏效了。Heinsohn過去總是會沖著整個球隊(duì)大吼大叫，一開始的時候大家還會有回應(yīng)，現(xiàn)在大家直接忽略掉了。”難道…我的團(tuán)隊(duì)也開始無視我了？是不是我以前沖著他們吼太多次了？

我越是這樣想，就越是發(fā)現(xiàn)了這當(dāng)中的原因——盡管我告訴了團(tuán)隊(duì)他們要做什么，但是我卻沒明確地告訴他們?yōu)槭裁匆@么做。很顯然地，光憑我作為CEO的權(quán)威是不足以讓他們按照我的心意辦事的。因?yàn)榻?jīng)理們手頭有很多事，不可能照顧到方方面面，所以他們有自己做事的優(yōu)先權(quán)。很顯然，這名經(jīng)理并不認(rèn)為跟他手下的人一對一見面有那么重要，而我也沒有告訴他，這事為什么就很重要。

那么，我為什么要強(qiáng)制我的經(jīng)理們接受管理訓(xùn)練呢？為什么我會要求他們一對一跟下屬見面呢？我自己先對這幾個問題進(jìn)行了仔細(xì)思考，想清楚了這里面的一個核心動機(jī)之后，給這個經(jīng)理的上司打了個電話——在這里我把他叫做Steve——并讓他馬上來見我。

當(dāng)Steve走進(jìn)辦公室時，我問他：“Steve，你知道我今天為什么來上班嗎？”

Steve：“你這是什么意思，Ben？”

我：“為什么我要費(fèi)勁起床、費(fèi)勁來公司上班？假如這個問題的答案是錢，難道我不能明天就把公司賣掉，拿到比我想要的還要多的錢嗎？還有，我也一點(diǎn)都不想出名，事實(shí)上，我想要的跟這個剛好相反。”

Steve：“那我猜…”

我：“嗯，那我為什么還要來工作？”

Steve：“不知道…”

我：“好吧，讓我解釋給你聽。我之所以來工作，是因?yàn)镺psware是一家好公司，而這一點(diǎn)對我個人來說非常重要。我得保證，那些把自己醒著的大部分時間花在這里，每天工作12到16個小時的人，他們有一個好生活，這一點(diǎn)對我來說非常重要。這就是為什么我要來工作的原因。”

Steve：“OK。”

我：“你知道一個好的工作場所跟一個壞的工作場所區(qū)別在哪嗎？”

Steve：“嗯…我想是的。”

我：“那區(qū)別是什么？”

Steve：“嗯…嗯…”

我：“讓我來告訴你。在好公司，所有人都可以專心工作，而且他們也有這樣的信心：只要他們完成自己分內(nèi)的事，那么不管是對公司還是對他們個人，各種好事都會接踵而來。在這類公司上班，是一種真真正正的享受。每個人早上一睜開眼，就知道他們做的事是卓有成效的，能夠?qū)?，對自己都產(chǎn)生影響力。所有這些都讓他們在工作的時候有更強(qiáng)的動機(jī)，更大的成就感。

而在一家爛公司，相反地大家會花很大一部分時間與各種組織界限，內(nèi)耗，壞死的流程做斗爭。他們甚至不清楚自己的職責(zé)范圍，所以根本不清楚自己的工作到底做沒做。即便他們真的在工作上花了大把時間，把自己該做的事給做了——這已經(jīng)是個奇跡，他們也不知道這么做意義何在，不管是對公司還是對他們自己的職業(yè)發(fā)展來說。而雪上加霜的是，當(dāng)他們最終鼓起勇氣告訴管理層整個情況是多么糟糕時，管理層會一口否認(rèn)問題，否認(rèn)現(xiàn)狀，然后…將這個問題忽略過去。”

Steve：“好…”

我：“那你知不知道，你的經(jīng)理Tim已經(jīng)有六個月沒跟他的任何一名下屬見過面？”

Steve：“不知道。”

我：“總結(jié)來說，你跟Tim正在阻礙我實(shí)現(xiàn)自己的一個，而且是唯一一個目標(biāo)。你成了我實(shí)現(xiàn)自己最重要目標(biāo)的一個絆腳石。所以，假如Tim在未來的24小時內(nèi)沒有跟他的所有下屬一一會面，那么，我將別無選擇，將他開除，也將你開除。我說得夠清楚了嗎？”

Steve：“相當(dāng)清楚。”

有必要這么做嗎？

你可能會爭辯說，不管你在管理一家公司做得有多好多用心，假如這家公司的產(chǎn)品沒法取悅市場，那這家公司到頭來還是會失敗。你也可能會說，有很多公司的管理都一塌糊涂，但是他們的產(chǎn)品在市場上如魚得水，這些公司就照樣能成功。我認(rèn)為，你說的這兩點(diǎn)都沒錯。那我還有必要講出上面這一番驚世駭俗的話，甚至威脅我的一名管理人員嗎？

答案是肯定的。我之所以這么做，是基于下面的這三個原因：

• 當(dāng)一切都順風(fēng)順?biāo)臅r候，做一家好公司無足輕重。但是，當(dāng)公司出現(xiàn)問題時，公司的好與壞就是公司活下去跟直接死掉的區(qū)別了。
• 公司太容易出問題了。
• 做一家好公司，不是某個中間態(tài)，是終點(diǎn)。

活下去跟直接死掉的區(qū)別

當(dāng)一家公司順風(fēng)順?biāo)臅r候，你可以找出很多理由留在這家公司：

• 你的職業(yè)發(fā)展道路會很寬廣——隨著公司的發(fā)展，有很多職位會自然浮出水面。
• 你的家人和朋友會因?yàn)槟阍谶@家公司還籍籍無名時就選中這家公司，夸你是慧眼識珠的天才。
• 你的簡歷也因?yàn)槟阍谝患夜救缛罩刑斓臅r候?yàn)槠涔ぷ?，而變得更加光鮮亮麗。
• 哦，還有，你變得越來越有錢了。

但是，當(dāng)公司發(fā)展遇到困難的時候，所有上面的一切也都會變成你離開這樣公司的原因。事實(shí)上，這時候唯一讓一名員工繼續(xù)留在這家公司工作的動機(jī)——除了這名員工實(shí)在需要有份工作以外，這事也不太符合當(dāng)下的情況——就是他非常喜歡這份工作。

公司太容易出問題了

就全世界來說，歷史上從來沒有一家公司的股票是持續(xù)上漲的。在那些管理得不好的公司，當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)開始衰退時，公司的員工也會一并退出。而在科技公司，當(dāng)員工退出時，整個惡性循環(huán)就開始了：公司的整個市值開始縮水，最優(yōu)秀的那部分員工開始離開。然后，最優(yōu)秀員工的離開又導(dǎo)致公司的市值進(jìn)一步縮水，優(yōu)秀員工繼續(xù)離開…要逆轉(zhuǎn)這種惡性循環(huán)，則相當(dāng)困難。

做一家好公司，這是終點(diǎn)

當(dāng)我第一次見到我的朋友Bill Campbell時，他是Intuit公司的主席，是蘋果董事會的成員，還是整個行業(yè)里面很多CEO的導(dǎo)師，包括蘋果CEO喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯。但是，真正讓Campbell在我心中留下深刻印象的，還不是上面的這些頭銜，而是他在經(jīng)營一家叫做GO的公司時的經(jīng)歷。早在1992年，GO就試著做iPhone 了。這家公司當(dāng)時籌集的資金幾乎超過了歷史上所有靠風(fēng)投支持的創(chuàng)業(yè)公司，但在1994年被AT&T公司收購之前，它又幾乎賠得精光。

到目前為止，這事聽起來似乎并不光彩。事實(shí)上，這簡直就是一個可怕的失敗案例。但是，在我的整個職業(yè)生涯中，我見過數(shù)十名GO的員工，這其中就包括Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen和Stratton Sclavous這批優(yōu)秀的人才。神奇的是，我見過的所有GO員工都把他們在這家公司工作的經(jīng)歷稱為他們最棒的工作經(jīng)歷之一。盡管這家公司在一段時間內(nèi)讓他們的職業(yè)發(fā)展停滯不前，讓他們血本無歸，讓他們淪為了可怕的失敗者，但他們卻依然將自己的那段經(jīng)歷稱為是“最棒的”。我不得不說，GO實(shí)在是一個值得賣命的公司。

這也讓我意識到，Bill的CEO工作是做得多么富有成效，多么成功。顯然，John Doerr也認(rèn)同我的這一點(diǎn)——盡管Bill在GO的時候賠掉了John的一大筆錢，當(dāng) Scott Cook需要為Intuit公司找一名CEO時，John依然推薦了Bill。而且，在這么多年時間里，每一個跟GO員工有過交情的人都知道Bill是做什么的——做好公司。

假如你不做其他的事，那就成為像Bill一樣的人，并做一家好公司。

轉(zhuǎn)自:36kr