編者按：本文作者BenHorowitz是著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人。之前，他曾聯(lián)合創(chuàng)辦過(guò)Opsware并擔(dān)任公司CEO，公司后來(lái)被惠普收購(gòu)。他現(xiàn)在還是Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro和Okta等多家公司的董事會(huì)成員。

在Opsware，我曾經(jīng)給公司管理層上過(guò)一門(mén)培訓(xùn)課。在這門(mén)課上，我告訴每一名經(jīng)理，他們要定期跟手下的員工一對(duì)一見(jiàn)面。我甚至告訴他們這種一對(duì)一的見(jiàn)面要怎么展開(kāi)，這樣他們就沒(méi)有借口不這樣做了。

然后，有一天，我高高興興地去上班，突然發(fā)現(xiàn)我的一名經(jīng)理有六個(gè)月沒(méi)跟他的任何一名下屬一對(duì)一見(jiàn)面。盡管我早料到這些經(jīng)理們不會(huì)這么勤快，但是我沒(méi)料到的是，這個(gè)期限可以長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月。我花了這么多人力物力思考管理的事，拿出自己的時(shí)間親自培訓(xùn)這些經(jīng)理們，結(jié)果就是為了得到這樣一個(gè)答復(fù)？喔，作為一名CEO，我的權(quán)威就僅是如此而已。假如我的經(jīng)理們就是這樣在聽(tīng)我的話，那我還費(fèi)那么大的勁來(lái)上班干嘛？

難不成…是我已經(jīng)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去民心？我想起多年以前，我跟父親關(guān)于Tommy Heinsohn的一次對(duì)話。那時(shí)候，Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊(duì)的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一，不僅拿過(guò)“年度教練”，球隊(duì)也摘過(guò)兩屆NBA總冠軍。但后來(lái)， Heinsohn開(kāi)始快速地走下坡路，整個(gè)戰(zhàn)績(jī)?cè)诼?lián)盟中也是慘不忍睹。我問(wèn)父親這是怎么一回事，他告訴我說(shuō)：“因?yàn)樗膲钠獠辉賹?duì)球隊(duì)奏效了。Heinsohn過(guò)去總是會(huì)沖著整個(gè)球隊(duì)大吼大叫，一開(kāi)始的時(shí)候大家還會(huì)有回應(yīng)，現(xiàn)在大家直接忽略掉了。”難道…我的團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始無(wú)視我了？是不是我以前沖著他們吼太多次了？

我越是這樣想，就越是發(fā)現(xiàn)了這當(dāng)中的原因——盡管我告訴了團(tuán)隊(duì)他們要做什么，但是我卻沒(méi)明確地告訴他們?yōu)槭裁匆@么做。很顯然地，光憑我作為CEO的權(quán)威是不足以讓他們按照我的心意辦事的。因?yàn)榻?jīng)理們手頭有很多事，不可能照顧到方方面面，所以他們有自己做事的優(yōu)先權(quán)。很顯然，這名經(jīng)理并不認(rèn)為跟他手下的人一對(duì)一見(jiàn)面有那么重要，而我也沒(méi)有告訴他，這事為什么就很重要。

那么，我為什么要強(qiáng)制我的經(jīng)理們接受管理訓(xùn)練呢？為什么我會(huì)要求他們一對(duì)一跟下屬見(jiàn)面呢？我自己先對(duì)這幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了仔細(xì)思考，想清楚了這里面的一個(gè)核心動(dòng)機(jī)之后，給這個(gè)經(jīng)理的上司打了個(gè)電話——在這里我把他叫做Steve——并讓他馬上來(lái)見(jiàn)我。

當(dāng)Steve走進(jìn)辦公室時(shí)，我問(wèn)他：“Steve，你知道我今天為什么來(lái)上班嗎？”

Steve：“你這是什么意思，Ben？”

我：“為什么我要費(fèi)勁起床、費(fèi)勁來(lái)公司上班？假如這個(gè)問(wèn)題的答案是錢(qián)，難道我不能明天就把公司賣(mài)掉，拿到比我想要的還要多的錢(qián)嗎？還有，我也一點(diǎn)都不想出名，事實(shí)上，我想要的跟這個(gè)剛好相反。”

Steve：“那我猜…”

我：“嗯，那我為什么還要來(lái)工作？”

Steve：“不知道…”

我：“好吧，讓我解釋給你聽(tīng)。我之所以來(lái)工作，是因?yàn)镺psware是一家好公司，而這一點(diǎn)對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)非常重要。我得保證，那些把自己醒著的大部分時(shí)間花在這里，每天工作12到16個(gè)小時(shí)的人，他們有一個(gè)好生活，這一點(diǎn)對(duì)我來(lái)說(shuō)非常重要。這就是為什么我要來(lái)工作的原因。”

Steve：“OK。”

我：“你知道一個(gè)好的工作場(chǎng)所跟一個(gè)壞的工作場(chǎng)所區(qū)別在哪嗎？”

Steve：“嗯…我想是的。”

我：“那區(qū)別是什么？”

Steve：“嗯…嗯…”

我：“讓我來(lái)告訴你。在好公司，所有人都可以專心工作，而且他們也有這樣的信心：只要他們完成自己分內(nèi)的事，那么不管是對(duì)公司還是對(duì)他們個(gè)人，各種好事都會(huì)接踵而來(lái)。在這類公司上班，是一種真真正正的享受。每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼，就知道他們做的事是卓有成效的，能夠?qū)荆瑢?duì)自己都產(chǎn)生影響力。所有這些都讓他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，更大的成就感。

而在一家爛公司，相反地大家會(huì)花很大一部分時(shí)間與各種組織界限，內(nèi)耗，壞死的流程做斗爭(zhēng)。他們甚至不清楚自己的職責(zé)范圍，所以根本不清楚自己的工作到底做沒(méi)做。即便他們真的在工作上花了大把時(shí)間，把自己該做的事給做了——這已經(jīng)是個(gè)奇跡，他們也不知道這么做意義何在，不管是對(duì)公司還是對(duì)他們自己的職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)。而雪上加霜的是，當(dāng)他們最終鼓起勇氣告訴管理層整個(gè)情況是多么糟糕時(shí)，管理層會(huì)一口否認(rèn)問(wèn)題，否認(rèn)現(xiàn)狀，然后…將這個(gè)問(wèn)題忽略過(guò)去。”

Steve：“好…”

我：“那你知不知道，你的經(jīng)理Tim已經(jīng)有六個(gè)月沒(méi)跟他的任何一名下屬見(jiàn)過(guò)面？”

Steve：“不知道。”

我：“總結(jié)來(lái)說(shuō)，你跟Tim正在阻礙我實(shí)現(xiàn)自己的一個(gè)，而且是唯一一個(gè)目標(biāo)。你成了我實(shí)現(xiàn)自己最重要目標(biāo)的一個(gè)絆腳石。所以，假如Tim在未來(lái)的24小時(shí)內(nèi)沒(méi)有跟他的所有下屬一一會(huì)面，那么，我將別無(wú)選擇，將他開(kāi)除，也將你開(kāi)除。我說(shuō)得夠清楚了嗎？”

Steve：“相當(dāng)清楚。”

有必要這么做嗎？

你可能會(huì)爭(zhēng)辯說(shuō)，不管你在管理一家公司做得有多好多用心，假如這家公司的產(chǎn)品沒(méi)法取悅市場(chǎng)，那這家公司到頭來(lái)還是會(huì)失敗。你也可能會(huì)說(shuō)，有很多公司的管理都一塌糊涂，但是他們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上如魚(yú)得水，這些公司就照樣能成功。我認(rèn)為，你說(shuō)的這兩點(diǎn)都沒(méi)錯(cuò)。那我還有必要講出上面這一番驚世駭俗的話，甚至威脅我的一名管理人員嗎？

答案是肯定的。我之所以這么做，是基于下面的這三個(gè)原因：

• 當(dāng)一切都順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，做一家好公司無(wú)足輕重。但是，當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，公司的好與壞就是公司活下去跟直接死掉的區(qū)別了。
• 公司太容易出問(wèn)題了。
• 做一家好公司，不是某個(gè)中間態(tài)，是終點(diǎn)。

活下去跟直接死掉的區(qū)別

當(dāng)一家公司順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，你可以找出很多理由留在這家公司：

• 你的職業(yè)發(fā)展道路會(huì)很寬廣——隨著公司的發(fā)展，有很多職位會(huì)自然浮出水面。
• 你的家人和朋友會(huì)因?yàn)槟阍谶@家公司還籍籍無(wú)名時(shí)就選中這家公司，夸你是慧眼識(shí)珠的天才。
• 你的簡(jiǎn)歷也因?yàn)槟阍谝患夜救缛罩刑斓臅r(shí)候?yàn)槠涔ぷ?，而變得更加光鮮亮麗。
• 哦，還有，你變得越來(lái)越有錢(qián)了。

但是，當(dāng)公司發(fā)展遇到困難的時(shí)候，所有上面的一切也都會(huì)變成你離開(kāi)這樣公司的原因。事實(shí)上，這時(shí)候唯一讓一名員工繼續(xù)留在這家公司工作的動(dòng)機(jī)——除了這名員工實(shí)在需要有份工作以外，這事也不太符合當(dāng)下的情況——就是他非常喜歡這份工作。

公司太容易出問(wèn)題了

就全世界來(lái)說(shuō)，歷史上從來(lái)沒(méi)有一家公司的股票是持續(xù)上漲的。在那些管理得不好的公司，當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退時(shí)，公司的員工也會(huì)一并退出。而在科技公司，當(dāng)員工退出時(shí)，整個(gè)惡性循環(huán)就開(kāi)始了：公司的整個(gè)市值開(kāi)始縮水，最優(yōu)秀的那部分員工開(kāi)始離開(kāi)。然后，最優(yōu)秀員工的離開(kāi)又導(dǎo)致公司的市值進(jìn)一步縮水，優(yōu)秀員工繼續(xù)離開(kāi)…要逆轉(zhuǎn)這種惡性循環(huán)，則相當(dāng)困難。

做一家好公司，這是終點(diǎn)

當(dāng)我第一次見(jiàn)到我的朋友Bill Campbell時(shí)，他是Intuit公司的主席，是蘋(píng)果董事會(huì)的成員，還是整個(gè)行業(yè)里面很多CEO的導(dǎo)師，包括蘋(píng)果CEO喬布斯和亞馬遜CEO貝佐斯。但是，真正讓Campbell在我心中留下深刻印象的，還不是上面的這些頭銜，而是他在經(jīng)營(yíng)一家叫做GO的公司時(shí)的經(jīng)歷。早在1992年，GO就試著做iPhone 了。這家公司當(dāng)時(shí)籌集的資金幾乎超過(guò)了歷史上所有靠風(fēng)投支持的創(chuàng)業(yè)公司，但在1994年被AT&T公司收購(gòu)之前，它又幾乎賠得精光。

到目前為止，這事聽(tīng)起來(lái)似乎并不光彩。事實(shí)上，這簡(jiǎn)直就是一個(gè)可怕的失敗案例。但是，在我的整個(gè)職業(yè)生涯中，我見(jiàn)過(guò)數(shù)十名GO的員工，這其中就包括Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen和Stratton Sclavous這批優(yōu)秀的人才。神奇的是，我見(jiàn)過(guò)的所有GO員工都把他們?cè)谶@家公司工作的經(jīng)歷稱為他們最棒的工作經(jīng)歷之一。盡管這家公司在一段時(shí)間內(nèi)讓他們的職業(yè)發(fā)展停滯不前，讓他們血本無(wú)歸，讓他們淪為了可怕的失敗者，但他們卻依然將自己的那段經(jīng)歷稱為是“最棒的”。我不得不說(shuō)，GO實(shí)在是一個(gè)值得賣(mài)命的公司。

這也讓我意識(shí)到，Bill的CEO工作是做得多么富有成效，多么成功。顯然，John Doerr也認(rèn)同我的這一點(diǎn)——盡管Bill在GO的時(shí)候賠掉了John的一大筆錢(qián)，當(dāng) Scott Cook需要為Intuit公司找一名CEO時(shí)，John依然推薦了Bill。而且，在這么多年時(shí)間里，每一個(gè)跟GO員工有過(guò)交情的人都知道Bill是做什么的——做好公司。

假如你不做其他的事，那就成為像Bill一樣的人，并做一家好公司。

轉(zhuǎn)自:36kr