2004年2月4日，F(xiàn)acebook正式上線，在推出兩年半后達到1億用戶，再過三年后達到5億用戶，而現(xiàn)在Facebook 全球大約有10億用戶。

這種增長速度是不可思議的?，F(xiàn)在Facebook上市已久，一些幕后知情者開始在網(wǎng)絡上講述當時的故事。希望其中內(nèi)容可以給創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā)。

"Facebook的growth團隊當時做了哪些決策幫助Facebook達到5億用戶？"

前Facebook growth團隊成員Andy Johns:

"我將在不違背保密協(xié)議的情況下盡量回答。當時的團隊已經(jīng)有30-40人，所以我直接參與的僅是一小部分。

決策分為幾種：戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略、聘用、部門地位和文化。我的團隊參與了所有這些決策，而且它們對于我們都很關(guān)鍵。

戰(zhàn)術(shù)

這方面太多了，但總體來講就是網(wǎng)絡營銷101：測試、優(yōu)化、重復。如果你想要知道更具體的測試和優(yōu)化一個產(chǎn)品或渠道的方式，可以參考我以前的文章。我可以保證那些手段都用到了，但是我不能講得太具體，也不能分享數(shù)據(jù)。我也不能談整個團隊在這方面的細節(jié)下了多少功夫。還有一些戰(zhàn)術(shù)我不想分享因為它們真的太有效了。

聘用

聘用什么人是最重要的決策。我們隊伍當時的領(lǐng)頭是Chamath Palihapitiya。

他是我合作過的人里最優(yōu)秀的：分析能力強、不畏懼風險、對消費者互聯(lián)網(wǎng)業(yè)了如指掌，是一位天生領(lǐng)導人。我記得我剛加入Facebook時，會和他一起出去吃飯，這算是新進員工要遵守的不成文的規(guī)矩。我們的對話相當有趣。我問他：“我們想找什么樣的用戶？什么地理區(qū)域和人群？有具體的方向嗎？”他板著臉回答：“現(xiàn)在是他媽搶地盤的時候，所以能搶多少就搶多少。”換句話說，不要問那么傻的問題，把整個地球的人搞到Facebook上來。我那時就知道我們會合得來。

他后來陸續(xù)聘用了Blake Ross, Alex Schultz, Javier Olivan等具有不同背景和技能的牛人，包括直效行銷、SEO、PPC、a/b測試，以及有很強技術(shù)背景的前臺工程師、設計師、和數(shù)據(jù)科學家。

Javier Olivan當時負責國外用戶拓展。他和我們的工程師做了一個可以讓Facebook用戶幫助我們翻譯Facebook的工具。讓Facebook支持幾乎世界上所有語言是我們獲得5億用戶最大的一個突破。它讓世界上所有的人都可以用Facebook。而我們做到這一點并不是靠在每個國家里雇傭10個人來做翻譯，而是將翻譯工作眾包給用戶，讓我們的用戶幫助Facebook成長。

戰(zhàn)略

我們有幾種方式可以思考戰(zhàn)略。第一種方式是比較廣泛的考慮用戶量增長途徑，和它們怎么影響我們拓展用戶的路線圖。

用戶獲得可以總結(jié)為幾個問題：
1. 如何讓更多人注冊？
2. 如何讓注冊的人在前N天內(nèi)開始使用？
3. 提高用戶黏性的要點是什么？
4. 如何讓關(guān)閉賬戶的用戶回來？

回答這些問題，我們需要辨別哪些產(chǎn)品影響這些度量標準，例：哪些產(chǎn)品影響用戶獲得，然后想辦法優(yōu)化現(xiàn)有的產(chǎn)品和渠道，或建立新產(chǎn)品和用戶獲得渠道。

例如，基礎(chǔ)的提高用戶獲得速度渠道包括：

-邀請
-導入通訊錄后邀請
-邀請郵件點擊率
-邀請用戶注冊率
-未登陸狀態(tài)的首面設計
-注冊過程
-注冊后的信息確認

在添加新用戶獲得渠道時，要想好它和原來的渠道如何協(xié)調(diào)互補。例如：

-聯(lián)盟營銷
-搜索引擎廣告
-移動互聯(lián)網(wǎng)平臺廣告

戰(zhàn)略考慮也包括收購其他公司和戰(zhàn)略合作。Facebook在2010年10月收購了Octazen。這是我們團隊的決策，因為Octazen擁有一系列很全的通訊錄遷移服務。有很多Facebook用戶使用很老的Email服務和通訊錄，例如GMX，不是所有人都用Hotmail、Gmail、Yahoo Mail。

我們可以看一下Linkedin支持哪些Email服務的通訊錄導入：

讓用戶可以導入他們的舊通訊錄一來有助于邀請新用戶，二來有助于連接老朋友。有很多SNS支持通訊錄導入，但是有多少支持幾乎所有Email服務通訊錄的導入？我只知道兩個：Facebook和Linkedin。

戰(zhàn)略合作也是由growth團隊談的。有一些是和海外的公司合作，促進國外的推廣。2010年十月，F(xiàn)acebook和搜索引擎Yandex合作，提供Facebook狀態(tài)更新的信息。把Facebook的產(chǎn)品放在俄羅斯最大搜索引擎的界面上給我們帶來了很多新用戶。

Growth團隊有時候也會冒很大風險去賭一把，F(xiàn)acebook Lite便是一個例子。那個輕版Facebook不是與Twitter競爭，而是我們當時需要一個更快的網(wǎng)頁。一個慢網(wǎng)頁會干擾用戶獲得。谷歌告訴我們一個快捷的網(wǎng)頁會提高用戶采用率和使用量。亞馬遜也證實100ms的網(wǎng)絡延遲會導致每天100萬美元的損失。Facebook當時需要在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)不太好的國家部署一個快而輕的版本，所以一組工程師在會議室關(guān)了四周，然后在印度推出了Facebook Lite。這個產(chǎn)品后來沒有繼續(xù)下去，但是我們認識到了網(wǎng)頁訪問速度對于用戶獲得的重要性。

文化和部門地位

Facebook的獨特公司文化在主流和科技媒體上已經(jīng)有多次報道。在growth團隊里，Chamath Palihapitiya培育了一種平衡的敢闖文化，讓我們?yōu)镕acebook的推廣做最大限度的努力。

這種氛圍是看得見，摸得著的。Facebook辦公室的每一個角落都掛著不同國家的國旗，這不僅代表了我們聘用的人來自世界各地，更說明了Facebook想在全世界范圍推廣的野心。

我現(xiàn)在找不到圖片，但是我們辦公室上掛了兩個標語。第一個寫著“GO BIG OR GO HOME”，邊上有一個哥斯拉怪物的圖片。第二個寫著“UP AND TO THE RIGHT”（指增長線的箭頭）。我們每天工作時都看到它，激勵我們努力工作。辦公室里也有一些其他的標語：

決策層給我們團隊很大空間。我們團隊可以在讓世界上所有人互相連接的名義下放開手去做。這張圖可以告訴你Chamath和決策層的關(guān)系：

Chamath在左邊，接著是扎克伯格、工程VP、技術(shù)運營VP和產(chǎn)品VP。Growth團隊不是市場部門里的一個小組，而是和工程、運營、產(chǎn)品平起平坐的。有人會問“如果我們推出X，對網(wǎng)頁訪問速度會有什么影響”，也有人問“如果我們推出X，對用戶獲得會有什么影響。”讓用戶獲得占有如此核心的位置是一個很重要的決策層戰(zhàn)略。

總結(jié)

我們對于用戶獲得的了解和認識剛剛開始，而我們的直覺更多喜歡集中在戰(zhàn)術(shù)上面。執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)固然很重要，但是獲得5億用戶是所有這幾方面的結(jié)合。