管理決定論

如果用一些共性串聯(lián)這些團(tuán)購網(wǎng)站的生死，串聯(lián)起所有團(tuán)購站都在追逐的規(guī)模、效率和利潤，很難不和管理息息相關(guān)。

2011年開始，幾乎所有團(tuán)購公司都在拼命的招人擴(kuò)張，在資本的催促下跑馬圈地。當(dāng)時(shí)最高調(diào)的明星是窩窩團(tuán)，CEO徐茂棟幾十年的零售出身，擁有龐大的線下銷售經(jīng)驗(yàn)，對線下資源的把控能力很強(qiáng)，窩窩團(tuán)在很短的時(shí)間內(nèi)超越拉手，很大程度上也取決于此。

還有不少人記得2011年窩窩團(tuán)那個(gè)“大躍進(jìn)”式的發(fā)布會。有人問徐茂棟你們是否從拉手挖來200多人，徐茂棟說這不叫挖人叫拆遷，因?yàn)槲覀兙褪且鲎畲蟮氖虑?。?jù)圈內(nèi)人士透露，徐茂棟除了個(gè)人財(cái)富豐厚，在管理銷售方面，也有超出常人的能力和魅力。

而和窩窩團(tuán)競爭最激烈的拉手網(wǎng)，卻弱在了管理上。據(jù)相關(guān)人士透露，拉手網(wǎng)并沒有銷售副總裁的職務(wù)，僅大區(qū)經(jīng)理向上匯報(bào)。隨著擴(kuò)張的加速，一些外部人士混入公司都無人發(fā)覺。

在國際上有這樣一套管理算法：一個(gè)正常管理能力的人，最多只能有6個(gè)直接匯報(bào)下屬，逐級向下推，人數(shù)都是以6倍的速度增長，這是國際通用的標(biāo)準(zhǔn)。以美團(tuán)為例，在銷售業(yè)務(wù)線上，管理層級分別為：銷售副總裁、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、 BD經(jīng)理、 BD。按照層級可容納2600人。

就像2011年4月，有同行來找美團(tuán)王慧文問了一個(gè)問題：“我們上年底規(guī)模本來差不多，但幾個(gè)月時(shí)間，你們已經(jīng)是我們的好幾倍了，你們究竟做了什么?”事實(shí)上，一個(gè)在很多人看來不明顯的事情是，美團(tuán)網(wǎng)任命了一個(gè)銷售副總裁。導(dǎo)致的結(jié)果是，因?yàn)樯蠈蛹恿艘粋€(gè)級別，下層就多了很多員工，規(guī)模直接翻倍增長。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)員工已經(jīng)有2200人。

團(tuán)800聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛表示，實(shí)際上真正對團(tuán)購站來講，擴(kuò)張到5～10個(gè)城市的時(shí)候很簡單，但到了100個(gè)城市的時(shí)候全是拼管理。高朋的問題就在于，乍看財(cái)務(wù)報(bào)表很漂亮。但實(shí)際是公司的資金給到銷售，各城市分站粉飾數(shù)據(jù)，銷售拿著傭金走人。如果無法管控，大家都在吃公司真正的錢。

而這里點(diǎn)評是個(gè)特例，在管理上點(diǎn)評有天然母公司多年的積累和差異化資源，但它同樣因?yàn)橹?jǐn)慎的管理在擴(kuò)張節(jié)奏上輸給其他家。2011年，點(diǎn)評的策略是說如果一個(gè)城市大眾點(diǎn)評本身不夠火，那就不要做團(tuán)購了。這導(dǎo)致了點(diǎn)評團(tuán)在50個(gè)城市以內(nèi)很好，產(chǎn)能甚至超過美團(tuán)。但全國拼起來，輻射半徑的劣勢會讓很多家超越。

當(dāng)回過頭來看，越是在快速成長的時(shí)候，越需要管理和控制，而且是有可參照的方法論的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前窩窩、拉手都開拓了200個(gè)城市，美團(tuán)100個(gè)城市，點(diǎn)評近50個(gè)城市。

逃離團(tuán)購

盡管在巨浪之下存活了下來，但幸存并非勝利，這也不會是團(tuán)購的最終格局。就像很多幸存者都在極力擺脫“團(tuán)購”之名，而改為“本地生活服務(wù)公司”一樣，事實(shí)上這批團(tuán)購的幸存者，也在試圖“逃離”團(tuán)購的概念。

以窩窩團(tuán)為例，窩窩團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)型為窩窩商城。通過引導(dǎo)商家長久入駐打造專賣店模式，比如提供6～7折的代金券，可以俏江南65元當(dāng)100元用，形態(tài)已經(jīng)轉(zhuǎn)向毛利高的折扣了。同時(shí)窩窩本身也采取開放策略，也進(jìn)駐京東、聚劃算等平臺型電商。

尤其在O2O的大環(huán)境之下，團(tuán)購只是其中的一部分，微信又加入戰(zhàn)局。大家似乎都開始考慮這個(gè)曾經(jīng)穩(wěn)固簡單的生意是否該向外延伸——即在獲取完用戶之后，如何將用戶價(jià)值持續(xù)的連續(xù)的釋放;或者如何在團(tuán)購之外，尋找用一種全新的優(yōu)惠形式來激發(fā)商家和用戶的活力。

《商業(yè)價(jià)值》記者和團(tuán)800聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛討論了關(guān)于優(yōu)惠的路徑：目前被熟知的幾種優(yōu)惠形態(tài)，團(tuán)購折扣低，通常4折左右，消費(fèi)者可選擇主動(dòng)性不強(qiáng)，需要提前付款和預(yù)約;優(yōu)惠券折扣中等4～8折，消費(fèi)者使用相對自由，也無需預(yù)約;會員卡折扣最小8～9折，但消費(fèi)者使用隨意，最沒有壓力。

但不妨從商家的營銷思路來看它們：團(tuán)購的作用更多的是獲取新用戶，優(yōu)惠打折券則是增加二次消費(fèi)，目標(biāo)是回頭客;而會員卡、積分卡等形式是對于老顧客、忠誠用戶的關(guān)系維系。

“如果說，團(tuán)購和優(yōu)惠券可以替換，那么辦卡這件事就是商家營銷和業(yè)務(wù)關(guān)系的耦合了”胡琛告訴記者，目前微信的習(xí)慣性玩法正是“一卡一禮”，通過送一個(gè)“禮物”，比如一個(gè)爆米花，一杯咖啡，實(shí)際則是拉動(dòng)用戶成為卡的會員。“支付寶的卡寶也在加緊布局。”他說。

套用這種邏輯，記者在觀察這些幸存的團(tuán)購網(wǎng)站時(shí)，也不難發(fā)現(xiàn)大家的變化。

大眾點(diǎn)評CEO張濤表示，大眾點(diǎn)評的理想是把服務(wù)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，能夠幫助商戶和消費(fèi)者，把他們之間連接得更好，解決信息不對稱。事實(shí)上點(diǎn)評團(tuán)購就正在通過大公司資源，將團(tuán)購和其他優(yōu)惠方式打包成“優(yōu)惠組合”。

例如，大眾點(diǎn)評團(tuán)購主要幫商戶帶去新的客流，推出的“新電子會員卡”和“預(yù)定”功能。“新電子會員卡”會幫助商戶管理好老用戶、忠誠用戶，而“預(yù)定”功能能幫助商戶拿到更優(yōu)質(zhì)的預(yù)定客人。據(jù)了解，電子會員卡在推出后會逐漸取代傳統(tǒng)的實(shí)體會員卡，相應(yīng)的也有很多商家在大眾點(diǎn)評手機(jī)端上推出了電子會員卡服務(wù)，嘗試電子化會員管理。

如果只做團(tuán)購再厲害也不過是團(tuán)購領(lǐng)域的老大。一旦商家不想通過團(tuán)購的方式營銷，就和團(tuán)購網(wǎng)站毫無關(guān)系了。事實(shí)上和點(diǎn)評一樣，美團(tuán)也在看這部分。2012年10月底在iOS增加了一個(gè)應(yīng)用叫“美團(tuán)會員卡”，據(jù)美團(tuán)人士表示，“那只是個(gè)測試。”

當(dāng)然這只是一種猜測。對于未來的策略，王興回答的顯然足夠謹(jǐn)慎。唯一的線索就是他說未來會做和引導(dǎo)推薦相關(guān)的嘗試 —— 這勢必基于更多用戶信息的挖掘。

更重要的是，以上的前提是在移動(dòng)端上大鳴大放。未來手機(jī)端一定會成為一個(gè)巨大的發(fā)力渠道。據(jù)胡琛預(yù)測，2013年第2季度會有一些團(tuán)購的手機(jī)交易量能夠追上PC。目前美國Groupon有30%來自于手機(jī)購買，據(jù)了解美團(tuán)的數(shù)字已經(jīng)與之非常接近。而大眾點(diǎn)評最新數(shù)據(jù)是2012年點(diǎn)評移動(dòng)團(tuán)購消費(fèi)比上年同期增長超過20倍。

對所有幸存者來說，傳統(tǒng)意義上的團(tuán)購已死，但是，圍繞著傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的O2O服務(wù)將會永生。