四、 創(chuàng)建你自己的市場

創(chuàng)造一個真正有價值的公司有三個步驟。第一，你得去找到，創(chuàng)造或重新發(fā)現(xiàn)一個新市場。第二，你去壟斷那個市場。第三，你找到能夠長期維持壟斷的方法。

A. 選擇一個合適的市場
你所選的這個原始市場它不要太大也不要太小，應(yīng)該是恰當(dāng)就好。市場太小意味著沒什么顧客，這就成問題了。PayPal一開始想做的是幫人們用掌上電腦處理轉(zhuǎn)賬。當(dāng)然沒有其他人在做這個，這很好。但是，其實也沒有人需要這項服務(wù)，這就很糟糕。而太大的市場也不是件好事。這個市場會很難搞定，而且通常競爭激烈，難以獲利。

找到一個最合適的市場這并不是在做修辭聯(lián)系。我們沒在討論怎么完善說法去唬住我們的投資人。創(chuàng)建你自己的市場，這是上述所說的你要找并集還是找交集都沒有關(guān)系。真正重要的是你要找出市場的客觀真相是什么。

找到合適市場這事，并不是指你要向投資人述說一段能打動人的故事和愿景，也和上部分提到的什么是強調(diào)交集還是強調(diào)并集的論調(diào)沒有關(guān)系。而是你要真真切切地去了解這個市場的真實情況是什么樣的。

B. 壟斷和擴張
但如果你自己沒能做出吸引人的論調(diào)去解釋這個市場究竟是怎么樣的，以及要如何去擴張，那很可能你還沒找到那個合適的市場。擴張計劃是至關(guān)重要的。一個典例就是愛迪生和貝爾的電話公司。貝爾發(fā)明了電話，而這也就創(chuàng)造出了一個新市場。原始市場是非常地小；一開始只有極少數(shù)的人加入到這個(電話)網(wǎng)絡(luò)中。在一個這么小且處在初級的市場，很容易就成為唯一的玩家。他們一直保持擴張，而這個市場也隨著他們的擴張而變得可持續(xù)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn)，很快就建立起了其他玩家很難攻入的壁壘。

因此最好的生意就是那種你可以向別人畫出一張美好大餅的。藍圖各有不同，但它們都有類似的故事架構(gòu)：找到一個小的目標市場，然后成為這個領(lǐng)域里提供最好服務(wù)的玩家。接著再占領(lǐng)相鄰的市場，擴寬你所做事情的范圍，捕獲更多東西。一旦運營達到一定規(guī)模時，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，技術(shù)以及規(guī)模成本優(yōu)勢甚至是品牌等因素的集合就會讓其他人很難跟進。這就是創(chuàng)建一家有價值公司的秘籍。

可能每一家科技都或多或少遵循著上述的演進模式。當(dāng)然，要把一家公司的未來想得特別清楚是很難的，這種難度不亞于探知整個世界的未來。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未來，并不意味著我們就不要去按這樣的方式思考。而且你思考得越多，成功的概率也會變大。

C. 案例分析
Amazon一開始是非常小的，最初它只是一個網(wǎng)上書店，理所當(dāng)然是想擴張成世界上最好的書店(比如類別最全)。這并不是一件容易的事，但這樣的擴張是可管控的。Amazon神奇之處在于它們從書店擴張為一個綜合商店。這可能是它們一開始的戰(zhàn)略就和普通的不一樣。本身Amazon這個名字就挺包容萬物的，亞馬遜流域的物種多樣性也容易讓人聯(lián)想，可聯(lián)想到它最初想成長為擁有最全類目書店的目標。并且，這個名字也很彈性，使得它可以無限制地擴張。站在不同角度看，亞馬遜的多樣性甚至可以代表著各種物品的多樣性。

eBay也是，起初很小，它就是一個平臺。第一個意外之喜就是Pez dispensers(一種糖果盒子？)的流行。當(dāng)時eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=。創(chuàng)建 一個競拍平臺本身就要求它必須得具有壟斷的特性。市場是由買方和賣方構(gòu)成的。如果你要買東西，你肯定會去賣家最多的地方去找。而如果你是賣方，你肯定也會涌向買家最多的地方。這也就是為什么大多數(shù)公司都只會在在一個股票交易所上市。為了得到最好的流動性，買家和賣家都得集中到同個市場。這樣eBay也能得以在不同品類中擴張。

但eBay在2004年時出了問題。競拍模式并不能覆蓋所有品類。他們在比較特殊的品類里能取得壟斷地位，比如說錢幣和郵票的拍賣，這個品類的特點就是需求旺盛但供給很有限。然而，拍賣模式對于普通商品來說就不吃香了。所以在普通商品交易中，Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后來依舊是一個很好的拍賣生意，只不過它比人們之前想象的要小而已。

LinkedIn在美國有6100萬用戶，在全球覆蓋150個國家。最初的想法就是它會成為一個大的關(guān)于人的網(wǎng)絡(luò)。而事實上，它被廣泛地用于招聘。利用這個特性，很多人甚至都得出了自己看空/看漲公司的策略：當(dāng)某家公司有很多員工在LinkedIn很活躍，并更新簡歷找工作時，可以選擇做空這家公司。而當(dāng)某家公司的員工長期在LinkedIn上沒動靜時，可以看漲這家公司。但有個大問題就是，到底商務(wù)網(wǎng)絡(luò)會不會和普通社交網(wǎng)絡(luò)一樣。LinkedIn自己的說法是商務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本上是零散的。如果真是這樣，那它還會占領(lǐng)這個市場很長時間。

Twitter也是一個典例。最初它就是一個很小很細分的產(chǎn)品，理念是每個人都可發(fā)聲。即使只有很少的用戶，它這個產(chǎn)品也玩得轉(zhuǎn)。但是它一旦擴張后，就成為了新媒體內(nèi)容的分發(fā)樞紐。Twitter的大問題是到底如何變現(xiàn)。這并不是一個好回答的問題。但如果你去問那些在Twitter之后才進入這個領(lǐng)域的玩家：你有技術(shù)優(yōu)勢嘛？你有護城河作為防御手段嗎？有人能完全復(fù)制你們嗎？這一系列問題下來，后來的玩家可能都很難拼得過Twitter，目前看上去它地位還是挺安全的。

另一個有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾說：如果在最開始沒有明確的目標，那在后來的發(fā)展過程中，(公司和團隊)會在上千次妥協(xié)求全中逐步滅亡。Zynga在一開始運轉(zhuǎn)得非常好，當(dāng)時它們做的是Farmville那樣的社交游戲。它們也很激進地進行擴張，努力找盈利方式。而它們在盈利嘗試上的成功，又給他們自身模式帶來了閉環(huán)，讓他們可以投入更多成本獲取新的用戶。

而Zynga的問題在于它的可持續(xù)性。它到底是不是一個創(chuàng)造型的生意？Zynga自己的論調(diào)是不期望別人把它說成是創(chuàng)造型和設(shè)計類的公司。創(chuàng)造一個新游戲是很難的。如果Zynga是這類公司，那它就會像游戲界的好萊塢影城一樣，收入都是呈季節(jié)性、階段性的。

與之相反，Zynga想要的論調(diào)是把它視為一個娛樂公司。只要它能找出人們心理規(guī)律和數(shù)學(xué)規(guī)律，來保證它的壟斷優(yōu)勢，那么它就能發(fā)展為更好的公司。Zynga想做的，或者可能是需要做的，是能夠有底氣地說：我們知道怎么能讓人們買更多的羊，因此我們能成為一個可持續(xù)壟斷的公司。

Groupon也是起初很小，然后很激進的擴張。Groupon的問題在于，它的相關(guān)市場是什么，以及他們要怎么做才能去占領(lǐng)這部分市場。Groupon自己強調(diào)說品牌可以幫他們占領(lǐng)市場，然后滲入其他的市場，人們只在它上面找團購。而站在另一個角度思考，Groupon沒有專利技術(shù)，也不會形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這樣一來，如果Groupon的品牌并沒有他們自稱的那么堅硬的話，它后期還會面臨非常多的挑戰(zhàn)。

上述提到的這些公司都各不相同，但其運轉(zhuǎn)模式是類似的：先從一個很小的市場開始，然后擴張。而如果你想摔得更快，那就走相反的路徑，一開始走很大的市場，然后不斷收縮。

(注：上述這些公司數(shù)據(jù)都是2012年講課時的數(shù)據(jù)，并不是最新數(shù)據(jù))

五、科技前沿

除了完全開創(chuàng)一個新的市場，現(xiàn)有市場也是能給大家很大的施展空間的，也就是說你可以去顛覆現(xiàn)有的行業(yè)。但可能這種技術(shù)性顛覆的故事被炒得過火了。顛覆性公司通常并沒有太成功。叛逆的孩子多半都會被送到校長辦公室的嘛 。Napster就很顛覆，可以說是太顛覆了。它沖破了太多規(guī)則，而人們還沒怎么做好準備。比顛覆更好的作法，則往前畫出一條線，然后不停地向它努力走去就好。

但在科技領(lǐng)域內(nèi)，那個所謂的前沿又是什么？我們應(yīng)該怎樣思考這個問題？

這里提供一個思考框架：把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆蓋。你在一艘船上，周圍都是水。但眼前霧又很大，所以你看不清哪里是岸邊。而且，你也不知道自己身處的究竟只是池塘，或是處在湖泊中，甚至有可能是在海洋里。

如果你在池塘中，那預(yù)計到達岸邊得花一個小時。所以，如果你已經(jīng)嘗試劃船劃了一天卻還沒到岸邊的話，那你可能就是處在湖泊或是海洋中了。如果你已經(jīng)嘗試了一年，那你很可能是在試圖劃過一整個海洋。過去已完成的行程越長，那剩下的行程也預(yù)期會越長。當(dāng)然，隨著時間流逝，你離岸邊是越來越近的。但即使這樣，過去花費過的那么長時間也在意味著你未來還有很長的路要走。

到底哪里才是技術(shù)會真正噴發(fā)的地方？哪里才會是旅行的繼點？這個所謂的前沿是個很有前途的地方，但是它也充滿了不確定性。你可以把技術(shù)市場想象成很長一段時間都是沉寂的，然后很快爆發(fā)，又很快停息。技術(shù)前沿更多是時間上的概念，而不是區(qū)域上的，技術(shù)爆發(fā)的時間節(jié)點才是關(guān)鍵要素。

可以看看汽車工業(yè)。在十九世紀辦個汽車公司的點子是很糟糕的，那會還太早了。但是到了今天，要辦一家傳統(tǒng)的汽車公司又顯得太晚了。一些現(xiàn)在還在運轉(zhuǎn)的汽車企業(yè)是二十世紀時就創(chuàng)辦的。創(chuàng)辦一家汽車企業(yè)最好的時機就是汽車技術(shù)的爆發(fā)期，不是太早，也不是太晚。

但當(dāng)大家都普遍認同某個時點是進入技術(shù)行業(yè)最好的時機時，我們該自問一下這時是不是還是過早了。最好的進入時機可能還要稍稍晚一點，但也不能太晚，畢竟做成事情還是得耗費點時間的。最理想的情況是，在吊橋關(guān)閉之前你抓住了那個最后進入行業(yè)的機會，并在進入行業(yè)后完成最后一個"致命性的補刀"。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.

微軟可能是最后一家做操作系統(tǒng)的公司，當(dāng)然它也是很早的一家，但是從某種程度上說它也是最后一家。類似地，Google也是最后一家搜索引擎公司；它用算法給搜索帶來了改進，而這個可能后續(xù)就沒有太多可改造的空間了。那在生物信息學(xué)領(lǐng)域呢？這看起來會有很多革新，但現(xiàn)在進入這個領(lǐng)域是否過早還是很難判斷。它現(xiàn)在看起來很吸引人，但很難判斷它15年或20年后是什么樣子。因為你想要做的是創(chuàng)建那些到了2020年還能存在的公司，你就得避免那些變化太快的領(lǐng)域。有些行業(yè)和汽車行業(yè)有點類似。你該不該創(chuàng)辦一家新的鋰電池公司？可能不太應(yīng)該。這個行業(yè)最好的時機已經(jīng)過去，創(chuàng)新進展已經(jīng)很慢了，行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)定型。

但有些表面看上去已定型的行業(yè)其實還有機會。比如說航天航空領(lǐng)域。SpaceX認為它能把發(fā)射成本降低70-90%。這個帶來的價值會很大。如果一個行業(yè)處在很長的靜默期，而有家公司出現(xiàn)帶來革新打破沉默，很可能這家公司以后就能取得壟斷。

人工智能可能是一個被低估的領(lǐng)域。人們現(xiàn)在對它有點不耐煩，很可能是因為它過去長期被吹捧和夸大。很少人覺得人工智能會很快成為現(xiàn)實。但這方面的進展從未斷過。它會是一個好的方向，但挑戰(zhàn)就在于沒有人能知道它究竟能走多遠。

移動互聯(lián)網(wǎng)也值得注意。問題就在于到底移動領(lǐng)域有沒有淘金熱。這個問題拆解后就會變成：如果有淘金熱的話，你到底要成為一個淘金者，還是成為向淘金者賣水的人。但Google和蘋果其實都算是給淘金者賣水的人。并且很可能待挖掘的金礦也沒多少了。你該擔(dān)心的是這個市場實在是太大了，有很多公司在競爭。就像上面討論的那樣，人們可以有很多美化的論調(diào)，去選擇性地縮小這個市場，以顯得自己的公司有獨特之處。

六、 和你沖鋒陷陣的團隊

有個方法可以檢測你到底有沒有找到最適合探索的科技趨勢，那就是看你能不能回答這樣一個問題：你公司的第二十名員工為什么會選擇加入你們？如果對于這個問題你有著很好的答案，那你可能就處在正確的軌道上了。這個問題看上去很簡單，實則不然。

到底怎樣才算得上是個好答案？首先我們可以還原一下情景。你必須得意識到，你是在和像Google這樣的公司在競爭員工。所以換個法子問出這個問題：為什么第二十名員工會選擇來你這里，而不去可以讓他名利雙收的Google？

最好的答案應(yīng)該是，強調(diào)你在做一份可以壟斷的生意。初創(chuàng)公司的孩童期就是被早期員工素質(zhì)推動著走的。為了招到優(yōu)秀的人才，你需要一個很吸引人的壟斷藍圖。要想和Google競爭人才，你首先要明白，Google它的核心業(yè)務(wù)是占市場壟斷地位的。當(dāng)然你不太可能在它的核心業(yè)務(wù)和它競爭。但說到招人時，如果你沒有很好的說服力去讓別人相信你日后也能成為一個壟斷者，那你可能就競爭不過那些優(yōu)秀的公司。

我們下一次要討論的問題就是：你會選擇和怎樣的人，和什么樣的團隊一起沖鋒陷陣？