9月8日凌晨消息，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志昨日下午與清華經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長(zhǎng)錢(qián)穎一、優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人王利芬一起探討聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化歷程。柳傳志在談話中表示，中國(guó)企業(yè)借海外并購(gòu)“走出去”，首先要弄清楚并購(gòu)目的，其次要解決好文化融合問(wèn)題。

　　2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)將“Legend”品牌標(biāo)識(shí)更換為“Lenovo”，成功邁出進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的的第一步。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦和筆記本業(yè)務(wù)，正式開(kāi)始國(guó)際化歷程。如今6年多時(shí)間過(guò)去了，柳傳志也為這樁并購(gòu)定調(diào)成功。

　　決定走出去

　　柳傳志說(shuō)，2000年前后，聯(lián)想集團(tuán)遇到未來(lái)如何持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。擺在聯(lián)想集團(tuán)面前的是兩條路：一個(gè)是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，一個(gè)是專(zhuān)注向海外發(fā)展。2003年，聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的帶領(lǐng)下反復(fù)制定戰(zhàn)略，最后還是決定以業(yè)務(wù)專(zhuān)注的方式發(fā)展。

　　于是，聯(lián)想集團(tuán)把目光轉(zhuǎn)向了海外。

　　柳傳志回憶稱(chēng)，“在國(guó)際化的道路上，通常有兩種做法，一種做法就是靠自身的發(fā)展，一種就是靠并購(gòu)的方式發(fā)展。那個(gè)時(shí)候有一個(gè)很好的機(jī)遇，就是IBM希望我們并購(gòu)他們的PC業(yè)務(wù)。就這個(gè)事情，我們也分析了能做不能做，最后就做了。”

　　就這樣，在與IBM進(jìn)行了一年多的秘密談判之后，2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外宣布以12.5億美元(現(xiàn)金加股票)全盤(pán)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)。

　　不并購(gòu)活都活不了

　　柳傳志表示，聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)時(shí)分析認(rèn)為，要形成一個(gè)國(guó)際上的技術(shù)品牌，如果靠自己打出去，這是非常艱難的事情，因此公司才選擇了并購(gòu)道路。

　　他指出，聯(lián)想集團(tuán)選擇并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)則是看重了三點(diǎn)：“第一個(gè)是一個(gè)好牌子，IBM的ThinkPad。這個(gè)牌子是IBM花了十幾億美元，用了十年的時(shí)間做出來(lái)的。如果聯(lián)想并購(gòu)以后，這個(gè)牌子就能成為我們走向世界的敲門(mén)磚。”

　　“第二個(gè)是想并購(gòu)IBM的技術(shù)隊(duì)伍。這個(gè)技術(shù)隊(duì)伍不僅是專(zhuān)利，……因?yàn)镮BM是PC框架的鼻祖，聯(lián)想希能望把設(shè)計(jì)筆記本的人、設(shè)計(jì)ThinkPad的人、做總體結(jié)構(gòu)的人與中國(guó)的科研人員結(jié)合在一起，能夠在技術(shù)上有所突破。”

　　“第三個(gè)，聯(lián)想希望得到國(guó)際化的資源，包括國(guó)際化的商業(yè)渠道、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)方式。”

　　柳傳志表示，“從今天的效果來(lái)看，果然比我們自己發(fā)展會(huì)好。并購(gòu)的時(shí)候我們的營(yíng)業(yè)額是30億美元，2011年是216億美元，翻了很多倍。我們?cè)诓①?gòu)前占全球PC市場(chǎng)2%到3%的市場(chǎng)份額，現(xiàn)在是12.2%，而且現(xiàn)在往上的趨勢(shì)依然很大。”

　　他認(rèn)為，“在上個(gè)季度，我們一家PC的銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)超過(guò)了全球市場(chǎng)平均增長(zhǎng)的8倍。這些業(yè)績(jī)?nèi)绻麅H僅在中國(guó)國(guó)內(nèi)，是無(wú)論如何做不到的……如果當(dāng)時(shí)我們一直在國(guó)內(nèi)的話，今天活都活不了。因?yàn)槌鲐浟看蟛拍茏龅母?，而且才能有后面的資金實(shí)力。所以從業(yè)績(jī)角度來(lái)看，并購(gòu)穩(wěn)定了，就算是成功了。”

　　最初董事會(huì)不同意并購(gòu)

　　雖然聯(lián)想現(xiàn)在在海外市場(chǎng)獲得了優(yōu)異的成績(jī)，但是最初公司董事會(huì)對(duì)于并購(gòu)卻持否定態(tài)度。

　　柳傳志透露，當(dāng)初楊元慶和其他幾位管理層堅(jiān)決要走并購(gòu)的路線，提出并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，但是聯(lián)想控股的董事會(huì)和各界領(lǐng)導(dǎo)卻否決了并購(gòu)。聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)的控股公司。

　　“控股的董事會(huì)上除了我中立以外，全體否決，沒(méi)有一個(gè)說(shuō)能夠并購(gòu)的。”柳傳志說(shuō)，“并購(gòu)今天看起來(lái)是成功的，在當(dāng)時(shí)來(lái)看，不成功的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大的多。”

　　他指出，當(dāng)初很多人反對(duì)公司并購(gòu)是因?yàn)榕聛G了飯碗，“如果并購(gòu)失敗，飯碗就沒(méi)了，所以大家都覺(jué)得還是走更穩(wěn)妥的道路比較好。”

　　柳傳志回憶，當(dāng)他把董事會(huì)的想法轉(zhuǎn)達(dá)給楊元慶后，包括楊元慶在內(nèi)的幾個(gè)管理層非常著急，提出直接與聯(lián)想控股的董事會(huì)對(duì)話。“對(duì)話的結(jié)果最后還是要看我的意見(jiàn)，后來(lái)做的決定就是，并購(gòu)之前我們照樣付給高盛和麥肯錫各種費(fèi)用，但是并不代表董事會(huì)下決心同意并購(gòu)。就是說(shuō)了一個(gè)比較活的話。”

　　柳傳志表示，“但是在后面的討論之中，我完全深入進(jìn)去以后，我知道了IBM為什么做這個(gè)業(yè)務(wù)賠錢(qián)，為什么我們行，我們將會(huì)用什么方式解決這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)事弄明白了，沒(méi)有下號(hào)令就通過(guò)了。”

　　并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)

　　談到在聯(lián)想集團(tuán)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，柳傳志總結(jié)了兩條。

　　第一點(diǎn)，并購(gòu)前還是要想清楚并購(gòu)的目的，到底出去圖什么，而且還要分析，達(dá)到這個(gè)目的的過(guò)程中有多少風(fēng)險(xiǎn)。他表示，盡管很多事情發(fā)生的時(shí)候，完全跟想的會(huì)不一樣。但是想過(guò)跟沒(méi)想過(guò)是不同的。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，可能沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的不知道怎么想，但是最后并購(gòu)的人應(yīng)該是有能力想的。

　　第二點(diǎn)，并購(gòu)以后的最大的難點(diǎn)一定是文化。他表示，“中國(guó)人之間的溝通還很困難，何況并購(gòu)當(dāng)中會(huì)遇到不同企業(yè)，不同思維方式，不同國(guó)度的背景。你既然要并購(gòu)別人就是占主導(dǎo)地位，把控就很重要。”