8月25日，史蒂夫·喬布斯向全世界遞交了辭職信。他的成績單前所未有地輝煌，在他重新掌舵蘋果的14年里，蘋果股票上漲了90倍，市值從20.6億美元膨脹為如今的3487億美元，超過?？松梨?，成為當(dāng)今全球市值最大的公司，726億美元的現(xiàn)金儲備，甚至比美國政府還要有錢。

　　喬布斯留給后任的，無疑是一個巔峰的蘋果，無論是營收、利潤、增長、市值還是市場地位、產(chǎn)品影響力，都已經(jīng)成為當(dāng)之無愧的NO.1，堪稱全球企業(yè)的典范，而不僅僅是最佳的技術(shù)公司。

　　從品位到精神，喬布斯給這家公司全方位印下了自己的痕跡，在他的光環(huán)籠罩下，外界很少能了解到蘋果的管理團隊發(fā)揮著怎樣的作用，甚至連他們是誰都未必知曉?，F(xiàn)在，當(dāng)被公眾和粉絲視為“神”的喬布斯隱退，這家公司還能保持一貫的創(chuàng)新基因嗎?消費者還會對沒有喬布斯主導(dǎo)的蘋果產(chǎn)品繼續(xù)狂熱嗎?

　　也許沒有任何一個接任者，會像蘋果新任CEO蒂姆·庫克這樣，要擔(dān)負這么沉重的壓力和期望，他要設(shè)法將蘋果市值保持過往增速，要繼續(xù)推出像iPhone這樣的革命性產(chǎn)品，還要應(yīng)付虎視眈眈的Google、微軟以及三星等競爭對手，一旦蘋果不能延續(xù)輝煌或者走向衰落，人們定會指責(zé)其無能，并將全部罪責(zé)強加在他身上，原因無他，只因為他的前任是神一樣的喬布斯，人們會習(xí)慣對比。

　　一個強勢的、偉大的掌舵人，對一家企業(yè)而言也未必全是好事，因為他的光芒往往會成為繼任者無法逾越的障礙，歷史早已充滿了這些由盛轉(zhuǎn)衰的案例。當(dāng)飽受病痛折磨的喬布斯這次真的離去，他的繼任者和多年的伙伴庫克能帶領(lǐng)蘋果繼續(xù)前行嗎?

　　接任者

　　精明的喬布斯早在幾年前，就開始了接班人的考察。在正式成為蘋果CEO之前，作為蘋果首席運營官的庫克就曾3次代替喬布斯，負責(zé)公司的日常運營，第一次是在2004年，第二次是在2009年，第三次則是今年年初到今年6月。三次因為喬布斯的健康問題，手術(shù)活病情加重。從2004年開始，喬布斯就一直在和胰腺癌作斗爭，他對自己的健康狀況始終三緘其口，而蘋果公司也一直拒絕就此發(fā)表任何看法。

　　但這三次臨時頂班，蘋果都在庫克領(lǐng)導(dǎo)下獲得了外界好評。比如2009年那次，在喬布斯不在的半年里，蘋果股價仍上漲了超過60%，漲幅遠超過標(biāo)準(zhǔn)普爾。2009年10月，蘋果新一代Mac筆記本電腦發(fā)布會，外界更感受到庫克在蘋果公司的特殊地位。

　　這場發(fā)布會開場并非慣例的市場分析，而是庫克發(fā)表的演講，整整18分鐘后，喬布斯才登臺亮相，所說的第一句話便是：“蘋果不僅僅只有喬布斯，還有同事和團隊，他們現(xiàn)在和我擁有同樣的視角。當(dāng)我離開去夏威夷曬太陽喝著甘蔗酒時，他們將會推動公司繼續(xù)向前發(fā)展。”

　　而庫克在發(fā)布會上的穿著，甚至跟喬布斯一樣，藍色牛仔褲及黑色上衣。問答環(huán)節(jié)，庫克就坐在喬布斯身邊，當(dāng)時的《財富》雜志分析，二者的衣著給人一種心理暗示：庫克和喬布斯處于同一位置，這或許也是未來權(quán)力轉(zhuǎn)化的象征。

　　也有人認(rèn)為，這是喬布斯向外界表明，他的接班者，將保持他在位時所制定的準(zhǔn)則。事實上，庫克在蘋果發(fā)揮非常重要的作用。在來到蘋果之前，他已有16年IT領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，前12年在IBM負責(zé)電腦部門在北美和拉美的制造和分銷運作;之后到了康柏公司，負責(zé)材料采購和產(chǎn)品存貨管理。

　　喬布斯很可能就是看重庫克對供應(yīng)鏈管理的非凡能力才重金將其挖來。1997年的蘋果做法是，從亞洲運來電腦部件，在歐洲愛爾蘭一家工廠里組裝成筆記本，然后再將其中很大一部分又運回亞洲市場銷售。

　　當(dāng)時的戴爾，正以即時生產(chǎn)的效率而聞名全球，相反，蘋果卻保持著7億美元的庫存成品。庫克到來后，關(guān)閉了蘋果工廠，轉(zhuǎn)而將所有生產(chǎn)外包給了大量的亞洲供貨商。

　　由此蘋果的庫存時間減少到90天，后來又減少到30天，到1999年底時竟直接壓至2天，使蘋果也具有了與戴爾相媲美的庫存管理效率。因為出色的運營能力，2000年時，喬布斯就把蘋果的全球電腦銷售和客戶支持部門交給了庫克負責(zé)。

　　掌管銷售業(yè)務(wù)后，庫克堅持必須避開零售商、經(jīng)銷商，以更直接地了解消費者的需求。所以蘋果才會自己訓(xùn)練銷售人員，并讓這些訓(xùn)練有素的銷售人員替換百思買等經(jīng)銷商門店雇員。這個做法后來就是“蘋果零售店”的雛形。如今，蘋果在全球7個國家經(jīng)營著200多家零售店。

　　除了有獨到看法，庫克還堅持每天早晨4時30分開始給下屬發(fā)郵件，在開會時往往第一個來，最后一個離開。有一次從加利福尼亞到新加坡的18個小時飛行過程中，他竟然沒同坐在旁邊的同事聊天，而是一直端坐在經(jīng)濟艙里研究表格。在新加坡開了12小時會之后，他仍未流露出一點疲憊，精力十足地跳到下一組匯報。

　　如此毫不松懈，讓他贏得“工作狂”的外號。而他對供應(yīng)商與銷售的細節(jié)，也與出了名挑剔的喬布斯一樣要求嚴(yán)格。這種種表現(xiàn)，也令喬布斯看到庫克身上，有著為蘋果獻身的宗教般的精神，這正是他最欣賞的發(fā)揮極限的工作熱情。

　　能從喬布斯手中接過蘋果權(quán)杖，對庫克而言既是榮耀更是責(zé)任。

　　缺少激情

　　另一方面，庫克的忠誠也讓喬布斯感到放心，早年他就多次爆出被戴爾、通用汽車等大公司接觸挖角，不過他始終甘愿為喬布斯做幕后的企業(yè)運營，讓后者得以把主要精力放在產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新和營銷上。所以，從來吝嗇表揚下屬的喬布斯，會不止一次地說“庫克是我迄今為止招來的最好的員工”。

　　自那以后，競爭對手更屢次試圖挖走庫克，去年惠普首席執(zhí)行官的職位空缺，庫克就是硅谷猜測的熱門候選人之一。但結(jié)果依然是他選擇留下。去年9月，喬布斯為此獎給他價值3500萬美元的限制股。

　　但這些優(yōu)點并不意味著庫克就能夠完美勝任喬布斯的角色。投資銀行Piper Jaffray的分析師吉恩·芒斯特認(rèn)為，盡管與喬布斯一樣，庫克也是個要求嚴(yán)格的管理者，一個癡迷于細節(jié)的完美主義者，但他們一個執(zhí)著于運作的細節(jié)，而另一個卻執(zhí)著于產(chǎn)品的細節(jié)。

　　正因為此，才有前蘋果高管指出，庫克專注于喬布斯不甚了解的領(lǐng)域，所以兩人才會幾乎沒有產(chǎn)生任何分歧。與脾氣無常和牙尖嘴利著稱的喬布斯不同，庫克鎮(zhèn)定、沉著，甚至有些冷漠，從不提高說話嗓門。事實上，在蘋果高管團隊看來，兩個人個性上的差異，不僅確保了一種穩(wěn)健的工作關(guān)系，他們的分工也讓蘋果從懸崖邊走向了輝煌。

　　從另一個角度來說，庫克沒有喬布斯一樣的創(chuàng)造力和想象力。有的蘋果員工在離開公司時還發(fā)出抱怨，“從沒在蒂姆身上看到對科技的熱情”。這其中隱含的一個問題是，庫克不善于交際，自然也不善于利用媒體來宣傳自己。

　　“蒂姆恰好不是一個真正的社會人。他似乎對其他人從不感興趣。”庫克的大學(xué)同學(xué)曾這樣評價過他。庫克在阿拉巴馬州的小鎮(zhèn)上長大，言語溫和，舉止保守，極度沉迷于自己的世界。

　　有人曾拿出喬布斯和庫克兩人，分別在大學(xué)的演講作對比，庫克的演講以建議為主，用詞謹(jǐn)慎，處處表現(xiàn)出謙虛，他在奧本大學(xué)的演講中只說了9次“我”，似乎表明他能尊重其他人的工作，并協(xié)助他們做得更好。而喬布斯在斯坦福的演講，卻很少直接向?qū)W生提出建議，相反他只是講述了自己的人生經(jīng)歷。在這次演講中，“我”一字喬布斯出現(xiàn)了90次，提到“人生”有15次，這表明喬布斯沒有用任何教條或大道理，而是用自己的人生經(jīng)歷以及個人感受，來感染下面的聽眾。

　　兩人演講誰更有激情，對聽眾的吸引程度更高，結(jié)果不言而喻。喬布斯激情四射、鼓舞人心的演講風(fēng)格，不但讓業(yè)內(nèi)合作伙伴愿意為之側(cè)耳傾聽，蘋果的忠誠粉絲，大多聽了喬布斯的演講，就會按捺不住購買的沖動。

　　2009年1月，病休的喬布斯缺席了蘋果的Macworld大會，代替他演講的蘋果首席營銷官菲爾·席勒表現(xiàn)得非常緊張，演講的最初20分鐘里他根本不敢正視舞臺左側(cè)，大部分時間都面向右側(cè)的聽眾，因為所有的媒體都坐在舞臺左側(cè)。

　　換作謹(jǐn)慎少言的庫克，也許未來蘋果的產(chǎn)品發(fā)布會，將是一場缺乏激動的普通產(chǎn)品展示。、

 　　淪為常規(guī)?

　　基于庫克的性格，在外界看來，蘋果工業(yè)設(shè)計負責(zé)人喬納森·伊伍(Jonathan Ive )被看做會承受更大的壓力，他必須承擔(dān)起公司未來技術(shù)規(guī)劃的重任。一位認(rèn)識伊伍的人曾告訴《華爾街日報》，“他與喬布斯心有靈犀”。他和他的團隊一直負責(zé)設(shè)計產(chǎn)品外觀和風(fēng)格，其中就包括廣受歡迎的iMac、iPod、iPhone和iPad。

　　此外，由于軟件對手機和平板電腦的重要性日漸顯現(xiàn)，主管iPhone軟件的高級副總裁斯科特·福斯塔爾(Scott Forstall)的重要性也日益凸顯，他的工作一直致力于推進移動設(shè)備和蘋果電腦軟件的融合，去年，他在iPhone 4天線的公關(guān)關(guān)系問題中擔(dān)當(dāng)了主要角色，還參與了同F(xiàn)acebook關(guān)于發(fā)布iTunes內(nèi)置社交網(wǎng)絡(luò)Ping的談判。

　　沒有了喬布斯，庫克要想讓蘋果這艘航空母艦，在將來保持平穩(wěn)的行駛，就得同公司其他領(lǐng)域的負責(zé)人互相信任，就像喬布斯與其他人一樣產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。實際上，外界對這樣的可能性抱有懷疑。

　　現(xiàn)實中，很多公司都選擇自己栽培能通曉全局，具有卓越領(lǐng)導(dǎo)能力的高管，比如通用電氣一直以來就這樣做。然而，喬布斯的強硬個性，卻沒有招募或培養(yǎng)最有希望的通用型管理者，他只強調(diào)聘用各領(lǐng)域中的最優(yōu)秀專才。

　　結(jié)果，蘋果形成了一支有高度技能的專家團隊。打個比喻，喬布斯管治下的蘋果，就像是一個“太陽系”架構(gòu)的企業(yè)，架構(gòu)的核心是他自己，在他的周圍是各個行星團隊，而每個小團隊的靈魂，可以最大程度貫徹喬布斯的戰(zhàn)略，他們的外圍，則往往是直接的一線人員。

　　這樣的架構(gòu)極其扁平化，因為層級少、執(zhí)行力強，讓蘋果具有了“大象的身軀，眼鏡蛇的靈活”，但問題正在于中心“太陽”這個點，一旦塌陷或者更換，很容易群雄離散。

　　一直以來，硅谷眾多業(yè)內(nèi)人士都覺得，唯有喬布斯才有調(diào)動起這批專才積極性的能力。若他離開，整個公司運轉(zhuǎn)很難再平靜如水。有人還觀察發(fā)現(xiàn)，2009年喬布斯休假后，公司的開創(chuàng)性勢頭消失了，內(nèi)部竟出現(xiàn)了混日子的風(fēng)氣。

　　另外一個不幸的因素是，蘋果在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，實在太賺錢了，股價一直在飆升，如今已經(jīng)到了頂點，假如高管將供職蘋果期間獲得的股票期權(quán)套現(xiàn)，無疑將賺個盆滿缽盈，從而造成沒有留任動力。事實上，負責(zé)蘋果零售業(yè)務(wù)的高級副總裁約翰遜就將于11月離職，轉(zhuǎn)投J.C. Penney Co.擔(dān)任首席執(zhí)行官，他曾是大獲成功的蘋果商店背后的主要策劃者。在他之前，Mac軟件工程主管塞萊特早已于今年3月離職。

　　或許正是看到這個憂患，喬布斯才在今年做出幾個非同尋常的舉措：力促蘋果大學(xué)的產(chǎn)生，推出iCloud，加強蘋果產(chǎn)品的聯(lián)系，大規(guī)模發(fā)起對Android陣營的訴訟，營造即將推出的低端iPhone的消息……

　　現(xiàn)在看來，這幾個“托孤”舉措，都暗含一個特點，符合供應(yīng)鏈出身的庫克操作。但這樣，蘋果就將從一個以大膽創(chuàng)新為生的企業(yè)，進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“蘋果例外”轉(zhuǎn)向“行業(yè)通識”，將一個非常規(guī)企業(yè)在很多方面轉(zhuǎn)為常規(guī)企業(yè)，轉(zhuǎn)化為一個靠規(guī)模和競爭共存的企業(yè)。這樣的蘋果也許將成為一個常態(tài)的硅谷公司，但卻可能再也得不到人們的瘋狂崇拜。

　　喬布斯五大“托孤”安排

　　事實上，喬布斯深知自己對蘋果公司的影響，并從幾年前開始，就在為自己離開的那天做悄然準(zhǔn)備。“五大”安排，覆蓋了產(chǎn)品、團隊、現(xiàn)金、方法論、法務(wù)與行政，可謂極盡能事、全力“托孤”。

　　1、具競爭力的產(chǎn)品

　　喬布斯用iMac、iPad、iPhone、iCloud等產(chǎn)品家族構(gòu)建了強大的市場競爭組合，每一個都是利潤奶牛，這些產(chǎn)品將在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都會具有競爭力，特別是在智能終端和移動互聯(lián)領(lǐng)域，蘋果依舊是最具領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)。

　　2、可靠的團隊

　　一向高傲的喬布斯非常欣賞繼任者庫克，并對其著力提攜。在喬布斯的三次病休中，庫克也經(jīng)受住了考驗，初步贏得了投資者和內(nèi)部員工的認(rèn)可。如果庫克能與喬布斯留下來的那些精英高管合作融洽，蘋果仍然會高速前進。

　　3、穩(wěn)定的現(xiàn)金流

　　喬布斯在將蘋果帶到世界第一市值的同時，更為蘋果囤積了700多億美元的巨大現(xiàn)金流。這些現(xiàn)金足以讓蘋果應(yīng)付一場經(jīng)濟危機，也讓蘋果在高度不確定的IT市場，有足夠的資本為將來可能的創(chuàng)新失敗埋單。

　　4、成熟的方法論

　　蘋果向來注重的“選對人，不培養(yǎng)人”的企業(yè)文化在3年前悄然改變，成立了以若干斯坦福、哈佛、耶魯大學(xué)學(xué)者為核心的“蘋果大學(xué)”，系統(tǒng)整理喬布斯的戰(zhàn)略思維、方法論和一系列管理機制，作為蘋果的《圣經(jīng)》傳承，希望將其精神內(nèi)化到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中。

　　5、法務(wù)與行政

　　這幾年，蘋果一方面加大對三星、HTC、Google等企業(yè)專利侵權(quán)的圍剿力度，另一方面又相繼購得相關(guān)企業(yè)的眾多專利。通過收購和訴訟，蘋果既讓競爭對手的追趕速度壓慢，又借此讓蘋果適應(yīng)新競爭生態(tài)，從“蘋果例外“轉(zhuǎn)向“行業(yè)通識”。