這個30多歲的男人光頭、三粒扣西裝配卷邊牛仔褲、穿一雙尖頭翻毛皮鞋，演講前播放的視頻先打出大大的名字：Brian David Johnson。而他的名片右下角Title擠成了兩行：Principal Engineer(首席工程師)、Futurist Director(未來學(xué)顧問)和Future Casting(未來映射)……of Intel。

　　這是英特爾全球唯一的未來學(xué)家。Johnson 已經(jīng)為這個全球最大的芯片公司工作了8年，但有這個Title還是近兩年的事兒。Johnson的工作職責(zé)是告訴英特爾2020年的計算機會是什么樣子，他需要提交的不是預(yù)測報告，而是和人類學(xué)家、社會學(xué)家一起找出英特爾客戶的需求和現(xiàn)有技術(shù)之間的區(qū)間，然后與工程師溝通發(fā)掘可以引爆下一個市場熱點的產(chǎn)品。整個過程就被稱為名片上那個拗口的詞組“未來映射”。他最廣為人知的作品就是那臺Google TV，英特爾是芯片提供者。

　　無論是未來學(xué)家這樣的角色，還是2009年發(fā)布的那句“Sponsor of Tomorrow”(它代替了原來的那句：Intel inside), 英特爾都在表達“別把我們看作一家微芯片制造公司”的熱切，它們更希望與創(chuàng)新以及每個人產(chǎn)生更多的直接聯(lián)系。

　　在硅谷Mountain View計算機博物館舉辦的英特爾新技術(shù)展示會上，你能看到各種各樣的tomorrow：比如人機交互零售系統(tǒng)、退休人士的個人醫(yī)療數(shù)據(jù)應(yīng)用、可辨別受眾的智能廣告發(fā)布系統(tǒng)和智能汽車中控臺。你能感受到這家原來躲在機器背后的公司正在盡其所能接近你的生活。按照英特爾中國研究院院士王文漢的說法，自從英特爾CTO賈斯汀·拉特納(Justin Ratter)上臺之后，英特爾每項技術(shù)研究立項之前都需要先確定是否符合市場需求，是否足以變成產(chǎn)品。

　　其實英特爾做的只是極力證明自己還不算太老。

　　但在硅谷，有時候它還真的像一個文物。這一點在參觀那臺智能汽車中控臺時就能感受到：當(dāng)在智能手機上裝上一個App之后，你可以通過近場通信技術(shù)或者二維碼掃描與汽車同步，之后便可以啟動娛樂系統(tǒng)，還能選擇是以車主還是以客人的身份登錄，但這個App對應(yīng)的控制臺就是汽車原本平滑的儀表盤前嵌著的一個碩大鐵盒，又原始又突兀。

　　在計算機博物館的門口印著這么一句話：Today is so yesterday。帶著這句話去看斯坦福的博物館，或者惠普那間著名的車庫，你會覺得這些與咖啡館里熱烈討論的新鮮主意恍惚有幾萬光年之遙。哪怕回頭再看看1976年的蘋果，啊，那也是很遙遠的事了。但硅谷本身似乎從來沒有老過。那些大公司們─英特爾、蘋果、惠普和谷歌等等─與那些創(chuàng)業(yè)公司比起來，身上的“硅谷”標(biāo)簽更多意味著“我們來自硅谷”，而不是“我們就是硅谷”。還記得那個做音樂App的創(chuàng)始人Bart Decrem吧?他介紹了那個又大又丑的極客商店，他說：“你們干嘛要去圣克拉拉那種地方?英特爾、惠普才不是你應(yīng)該找的硅谷。硅谷在Palo Alto鎮(zhèn)上的咖啡館里，去跟創(chuàng)業(yè)者聊天才對!”

　　Bart 說得沒錯。硅谷有它極其簡單的一面：創(chuàng)業(yè)者熱土。你只有到了那里才知道“創(chuàng)業(yè)”這兩個字有如空氣般稀松平常但又不可或缺。它似乎歡迎任何人，無論國籍、年齡、種族。所以硅谷又有它說不清的那一面：為什么會有如此之多、各式各樣的人放著好端端的大公司不去，涌到這里來“創(chuàng)業(yè)”?在這個看似混亂的硅谷，你應(yīng)該拿什么去定義、衡量一個人?

　　輩分肯定不重要。在那個看起來很遙遠的1976年，21歲的喬布斯是英特爾創(chuàng)始人羅伯特·諾伊斯(Robert Noyce)的朋友!很多人不記得諾伊斯了吧，他是安迪·格魯夫甚至戈登·摩爾之前，跟著肖克利一起在仙童混的人。即便他不是喬布斯的神，但也不是尋常拉起電話就能請教問題的人─重點不在于喬布斯怎么敢這么做，而是49歲的諾伊斯認認真真回答了喬布斯關(guān)于創(chuàng)業(yè)的問題，并且還給了他一些重要配件解決燃眉之急。

　　學(xué)歷肯定也不重要。你也許不知道馬克·安德森(Marc Andreessen)，但你一定使用瀏覽器，并且沒準還聽說過Firefox。從那個叫做Mosaic(馬賽克)到內(nèi)核一脈相承的Firefox，馬克·安德森為全世界的上網(wǎng)者創(chuàng)造了便捷端口，現(xiàn)在也不過40歲。從輟學(xué)創(chuàng)業(yè)、改變世界的角度看─這個馬克，和現(xiàn)在另一個硅谷偶像馬克也沒有什么區(qū)別。

　　甚至這個人是否來自敵對陣營也不重要。比如谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇總是想著喬布斯去當(dāng)谷歌CEO，在投資人替他物色并推薦施密特之前，他始終覺得這是不二人選。但施密特……他還在蘋果做了董事，直到Andriod項目大白于天下兩方才覺得尷尬，這段錯綜復(fù)雜的關(guān)系才宣告結(jié)束。

　　Sid Espinosa，那個Palo Alto的市長，把這樣的關(guān)系稱之為frienemy(“是敵亦友”)。“硅谷有一個健康的競爭氛圍，彼此維持著一種平衡的競爭關(guān)系。平衡主要體現(xiàn)在，每個人都和其他人維持著緊密的聯(lián)系，不會因為在有競爭關(guān)系的公司工作就如臨大敵，老死不相往來。”

　　這可能是一種更為開放的心態(tài)。在硅谷，connection(聯(lián)系)是一個比competition(競爭)出現(xiàn)頻率高得多的單詞，它們衍生出來的一個對硅谷很重要的詞是community(社區(qū))。創(chuàng)新設(shè)計公司IDEO會在硅谷形成一個設(shè)計師社區(qū);而那些對人工智能熱衷的工程師們也會組成一個機器人社區(qū)：整個硅谷核心地帶規(guī)模不過數(shù)千人，這其中可能有谷歌智能汽車團隊的成員，也可能有NASA負責(zé)非地球環(huán)境探索的工程師，當(dāng)然還有像Willow Garage這種機器人項目創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人們。順便說一句，在這個機器人社區(qū)里，Willow Garage享有極高的口碑，因為他們在像Andriod一樣制造開源的人工智能程序，你可以視之為一切機器人的基礎(chǔ)內(nèi)核。這樣的開源為整個硅谷的人工智能發(fā)展節(jié)省了無法計算的時間。

　　所以回過頭來再看Facebook為什么來了硅谷。《社交網(wǎng)絡(luò)》里肖恩·帕克對馬克·扎克伯格說，你應(yīng)該去加州。這可能是一種偶像式勸誡，但現(xiàn)實是，在美國，當(dāng)一個叫做馬克·扎克伯格的青年要創(chuàng)業(yè)的時候，他不可能忽視一個叫做硅谷的地方，這里有他能找到的最好的工程師。無論蘋果還是谷歌，它們的誕生和存在都證明了這一點。

　　接下來的事情你會更熟悉。Facebook的出現(xiàn)以及它對谷歌挖角的故事，把硅谷的人才爭奪戰(zhàn)推到了史無前例的高峰：最有影響力的是Facebook現(xiàn)任COO、前谷歌全球副總裁Sheryl Sandberg塑造了Facebook的盈利模式，也吸引了將近200名谷歌員工加入Facebook。盡管拉里·佩奇重返CEO位置后宣布為全球2.5萬名員工加薪10%，諸如谷歌前創(chuàng)意總監(jiān)Ji Lee和產(chǎn)品主管Tom Stocky依然選擇了跳槽。迄今為止，20%的Facebook員工曾在谷歌工作過。

　　挖角的高潮在硅谷一再重演，對當(dāng)年的谷歌一樣毫不留情，但無論Facebook還是谷歌都擋不住另一種人才流動：創(chuàng)業(yè)。幾乎在所有時代，一個社會的成功都取決于它能否將大型機構(gòu)整合到一起，規(guī)模經(jīng)濟是制勝法寶，它創(chuàng)立的一個原則是，最大的機構(gòu)就是最成功的機構(gòu)。在不到20年前，人們談起小公司可能指的是街角一家鞋店，而不是一家初創(chuàng)公司。

　　現(xiàn)在來看保羅·格雷厄姆2008年說的那段話，它就像一段被印證的預(yù)言：大公司可能再也無法扮演那種叱咤風(fēng)云的角色了，它們不會消失，但它們再也留不住一流人才。互聯(lián)網(wǎng)為那些雄心勃勃想創(chuàng)業(yè)的人提供了絕佳的機會，初創(chuàng)公司將會出現(xiàn)分食影響力。世界會進入盛行“小”的領(lǐng)域。

　　當(dāng)離開肖克利半導(dǎo)體的那8個人成立仙童的時候，沒有人把成立一家新公司作為人生奮斗目標(biāo)，他們只是想找一家愿意同時雇傭他們的公司。最后結(jié)果是其中一個人的爸爸把他們介紹給了阿瑟·洛克，他們拿著一筆啟動資金創(chuàng)業(yè)了─創(chuàng)業(yè)對他們是一件奇怪的事，屬于走投無路的選擇。

　　但現(xiàn)在，每個知道如何編程的斯坦?；蛘卟死谋究飘厴I(yè)生，很少沒有過創(chuàng)業(yè)的想法，大公司不再是他們的唯一選擇。如果要證明自己，最好的辦法不是在寬敞明亮的玻璃大樓里朝九晚五，而是一周只睡25個小時、在堆滿披薩盒的房間里瘋狂寫代碼。這樣做的后果有可能是成為下一個十億美元公司，也有可能不是。但無論如何，你相信自己可以改變些什么。

　　硅谷就是這樣。

　　Harpinder Madan，這個前甲骨文工程師十年前第一次創(chuàng)業(yè)，為AT&T這樣的電信公司提供工程解決方案，然后揣著一筆錢回了印度老家;但終究是待不住，于是再把當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的合伙人從澳大利亞一塊兒拉出來，重回硅谷，這回他們創(chuàng)業(yè)的項目是一個叫做Project Slice的消費收據(jù)搜索引擎，所有以電子郵件形式發(fā)回的網(wǎng)購記錄都可以被這個小插件識別，而這和十年前他們所用的技術(shù)幾乎沒什么關(guān)系。

　　現(xiàn)在你還可以知道，為什么大公司會允許員工帶著寵物上班，為什么谷歌會創(chuàng)立20%自由使用時間的制度。你可以將這些視之為自由創(chuàng)業(yè)氛圍的模擬，而終極目標(biāo)當(dāng)然是為了留住人才。這導(dǎo)出的終極悖論是，一個能留住人的大公司，得給大家上創(chuàng)業(yè)課，而它最終也無法阻擋那些天才員工出走創(chuàng)立屬于自己的公司，這也是硅谷裂變的原因。

　　在硅谷，每個人都是屬于自己的。你可以說只有一個大公司，也可以說所有大公司都是他們的浮云，他們從來不屬于這些大公司，最終他們要的是自己的夢想。

Money...!

　　還是要從保羅·格雷厄姆說起。他說互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司就像蚊子，“唯一的競爭優(yōu)勢就是數(shù)量多，作為種族可以生存下來，作為個體九死一生。”

　　保羅·格雷厄姆是個硅谷風(fēng)險投資人，他創(chuàng)立的孵化器Y Combinator(這其實是個計算機術(shù)語，意思是啟動其他程序的程序)除了讓蚊子們的個體生存率比以往更高之外，還改變了硅谷的風(fēng)險投資模式。

　　對，我們之所以總是提到這個人，是因為保羅·格雷厄姆進入了硅谷投資模式里的一個無人地帶：以往，投資額徘徊在2萬至5萬美元的天使投資人和動輒花上百萬美元左右的風(fēng)險投資人之間沒有過渡，創(chuàng)業(yè)公司九死一生的原因部分在此。他們在用完最初來自親朋好友攢起來的啟動資金之后，往往等不到下一筆救命錢。

　　光解釋Y Combinator提供多少投資并不足以解釋這家公司對傳統(tǒng)風(fēng)投的威脅性。保羅·格雷厄姆實際上開發(fā)了一套流水線：每年有兩次，Y Combinator都會在一輪面試之后挑選創(chuàng)業(yè)者加入他們?yōu)槠?3周的創(chuàng)業(yè)公司孵化班，每個被選上的團隊會獲得總額為1.1萬美元+3000X美元(X為創(chuàng)始人團隊數(shù)量，如果有3個，則為9000美元)的資金，作為交換，Y Combinator可以獲得6%左右的股權(quán)。在這筆小額投資之后，創(chuàng)業(yè)者將根據(jù)Y Combinator的網(wǎng)絡(luò)與圈內(nèi)知名投資人和創(chuàng)新人士緊密交流，這意味著他們真正進入了創(chuàng)業(yè)圈，而不只是拿著一筆錢摸不著門道。最后，他們會參加一個叫做Demo Day的創(chuàng)業(yè)項目發(fā)布會─底下坐著各種風(fēng)投和記者，每組團隊通常只有3分鐘時間展示自己，場面熱烈有如選秀。

　　你可以把Y Combinator看作引領(lǐng)風(fēng)投的風(fēng)投。在把Y Combinator帶到如今這個狀況之前，保羅·格雷厄姆是個不錯的創(chuàng)業(yè)者，基于經(jīng)驗和其他不知是什么的因素，他和Y Combinator的其他創(chuàng)始人的眼光令大多數(shù)投資者羨慕，比如2010年夏天，他投資的36家公司里有33家在離開Y Combinator后獲得了投資，命中率達94.4%。保羅·格雷厄姆很滿意，如果這個數(shù)字達到100%，他會懷疑自己是不是過于保守以至于錯過了更多好公司。

　　這個眼光─或者說它帶來的口碑─讓硅谷投資人為好主意投資的成本大大提高了。因為更多人信賴Y Combinator，并且如Techcrunch這樣的博客幾乎立即會跟進報道被投資公司，要搶到一個好點子變成了分秒必爭的事情。Y Combinator因此也擁有了更多模仿者，比如500 Startups和TechStars，當(dāng)然還有在中國的李開復(fù)的創(chuàng)新工場。

　　這就是David Lee口中那個“像好萊塢一樣的硅谷”。

　　你可以把David Lee看作韓國版的李開復(fù)，他同時在兩家分別叫做SK Telecom Ventures和XG Venture的風(fēng)險投資公司擔(dān)任合伙人，還是后者的創(chuàng)立者。就像字面含義一樣，XG Venture是一個由谷歌前員工創(chuàng)立的風(fēng)投，現(xiàn)在還是Y Combinator的有限合伙人(Limited Parternership)。這個韓裔美國人2000年以銷售和商務(wù)拓展的職位加入谷歌，一手開拓了谷歌日本、澳大利亞和英國市場。

　　在Palo Alto那間辦公室里，David說現(xiàn)在硅谷有如好萊塢，技術(shù)成了流行，或者說是一種生活方式一樣的存在，“這里除了天使，還有超級天使，還有孵化器，還有企業(yè)投資團隊，還有私募基金。每個人都不想錯過好項目，有時候你只是猶豫一下，甚至只是遵循自己投錢的流程，你就錯失了機會。”

　　這句話放在70年前聽起來會相當(dāng)匪夷所思。二戰(zhàn)之后的美國一切都在飛速變化，懷有商業(yè)創(chuàng)意的人會去找富商尋求資助，例如在洛克菲勒家族幫助下創(chuàng)建的東方航空公司。但變化太快了，人們來不及去想富人在復(fù)興經(jīng)濟方面發(fā)揮的作用到底能有多大，而銀行不愿意向創(chuàng)業(yè)公司貸款，它們更信任老牌企業(yè)或者房地產(chǎn)，因為土地永遠不會失去價值。

　　現(xiàn)在的情況則是，有那么多人愿意為Color這樣面目模糊的公司投上4100萬美元，而諸如Tango這樣的移動視頻聊天應(yīng)用不過上線9個月，也可以拿到4200萬美元的融資。硅谷的投資額度被一再刷新，對于風(fēng)投來說，不能錯過一個偉大的idea，這幾乎成了它們最重要的指標(biāo)。按照David的說法，硅谷風(fēng)投甚至有了“梯隊”這個說法：第一梯隊風(fēng)投，比如紅杉，它們淘汰下來的創(chuàng)業(yè)公司就沒人再理了，但是第二梯隊的風(fēng)投拋棄的項目倒是還有可能重新受到關(guān)注，那些更有自信的風(fēng)投會不甘心地再篩選一遍。

　　“并且硅谷風(fēng)投同樣靠的是自己的關(guān)系網(wǎng)，這一點上跟好萊塢明星經(jīng)紀人沒什么兩樣。”他說。因為出身谷歌，David最初投資時看重的是創(chuàng)業(yè)公司擁有什么技術(shù)，但他發(fā)現(xiàn)這樣做的結(jié)果是數(shù)十萬乃至數(shù)百萬美元花光之后，依然沒有任何可市場化的產(chǎn)品出現(xiàn)。更重要的是，硅谷技術(shù)的繁榮讓風(fēng)投日漸認識到，任何技術(shù)都是可復(fù)制的，不可復(fù)制的是團隊本身。所以David在被問到什么是關(guān)鍵時，毫不猶豫地說“團隊”。

　　讓我們回到保羅·格雷厄姆的眼光上去。《企業(yè)家》(Entrepreneur)今年3月對他進行了一個“為什么有的公司能拿到你的投資而有的不能”訪談，其中一個問題是“你在尋找什么?”他們聽到的答案是“決心”。保羅·格雷厄姆說一開始的時候，他以為他在尋找聰明的人，但最終證明智力并不如想象的那么重要。如果一個人有等量多的決心和智力，那么在他成功之前，你可以不考慮大部分的智力因素。

　　另一個關(guān)鍵問題是關(guān)于“怎樣算是好想法”，而答案是“好想法通常聽起來像壞想法”。比如Facebook開始的時候，不過是哈佛大學(xué)生的社交目錄;谷歌開始的時候，搜索看起來根本沒多大用，那是個門戶網(wǎng)站的年代。

　　風(fēng)險和回報永遠成正比，所以難怪紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨說：“先鋒產(chǎn)品這個詞聽起來就像市場毒藥。”這就像個悖論，風(fēng)投首要的是尋找顛覆性的創(chuàng)意和構(gòu)想，但創(chuàng)業(yè)公司的第一代產(chǎn)品往往只是給他人做嫁衣，真正有利可圖的是第二甚至第三代。

　　當(dāng)然，無論如何你都可以看收益這個終極指標(biāo)，這也是衡量Y Combinator創(chuàng)新程度的標(biāo)準。創(chuàng)立至今6年內(nèi)，這家公司已經(jīng)投資過316家創(chuàng)業(yè)公司，其中210家總估值超過47億美元，由此平均每家估值為2240萬美元─當(dāng)然由于創(chuàng)業(yè)公司價值的不穩(wěn)定性，這個數(shù)字隨時可能被砍掉一半，但除非所有風(fēng)投都賠錢，否則這些數(shù)字還能作為一個參考下限。

　　還記得我們開始提到的東海岸嗎?最開始的時候是哈佛教授喬治·多里奧特將軍(General Georges Doriot)。他在1940年代創(chuàng)辦美國研究與發(fā)展公司(ARD，American Research and Development Corporation)，并投資了數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)，這是發(fā)生在東海岸麻省理工的故事。接下來是阿瑟·洛克(Arthur Rock)，這位當(dāng)時在海登·斯通證券經(jīng)紀公司(Hayden，Stone&Company)工作的投資經(jīng)理將富有的費爾柴爾德引薦給了肖可利實驗室的8位科學(xué)家，讓他們在硅谷建立了仙童半導(dǎo)體公司(Fairchild Semiconductor)。

　　而真正起作用的還是政策變化。1978年，美國國會將最高資本利得稅從近50%調(diào)整到28%，3年后又下降到20%;1979年，聯(lián)邦政府允許養(yǎng)老基金進入風(fēng)險投資，使得在接下來歲月中養(yǎng)老基金成為新風(fēng)險投資中最大的資金供應(yīng)源。如果看1980年代后美國從石油危機中解脫這件事，同樣是仰賴資本利得稅。

　　1960年代的硅谷出現(xiàn)了兩種技術(shù)：一種是制造集成電路的技術(shù)，一種是制造新型公司的技術(shù)：通過發(fā)明新技術(shù)實現(xiàn)快速增長。前者迅速發(fā)展到其他國家，而后者沒有。五十年之后，初創(chuàng)公司在硅谷和美國其他一些城市非常普遍，但是在世界上其他地方還很少見。

　　有趣的一點還在于，硅谷技術(shù)反過來推動了資本的變化。從華爾街現(xiàn)場交易，到電報電話，再到彭博通訊社把信息民主化，更多人能進入并掌握交易;1990年代，納斯達克最終實現(xiàn)了電子交易，擺脫了交易員和中介，成為投資民主化的標(biāo)志。而在這個過程中，硅谷是推動力，也是最大的收益者，因為最愿意冒險的那部分資本在這里聚集，并成為了投資下一波美國技術(shù)公司的力量。

　　在見到David的那個下午，他帶著我們?nèi)alo Alto AOL大廈參加傳說中的Demo Day，David是坐在臺下準備向一一上臺的創(chuàng)業(yè)者發(fā)問的風(fēng)投之一。硅谷不停地在舉行這樣的創(chuàng)業(yè)演示會，風(fēng)投和創(chuàng)業(yè)者一樣忙碌。這次的活動組織者SeeLab(Standford Student Startup Accelerator)是斯坦福大學(xué)的孵化器，你看，即便是斯坦福，他們也意識到光把學(xué)生培養(yǎng)成出色的工程師是不夠的，最好還得讓他們在創(chuàng)業(yè)的熱情之外具備創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗和常識。

　　于是你能看到一場精心準備過的創(chuàng)業(yè)演示秀，它不會比American Idol差多少。第一個上臺演講的男生站在講臺陰影里抑揚頓挫地說人類歷史上醫(yī)療材料無非就是紙張、針頭和塑料，而這些東西中最近的發(fā)明也有快100年的歷史了，現(xiàn)在他要改變歷史。并不是每個演講者都會強調(diào)愿景，其實每個人都只強調(diào)一種競爭力，或者是市場定位的準確，或者是創(chuàng)業(yè)團隊的精良。雖然有人抑制不住因為緊張而變得尖銳的嗓音，但大多數(shù)人已經(jīng)知道什么時候該停頓一下，留出時間讓人們看著PPT笑上幾秒。

　　你知道1980年代初全球最大市值的公司是誰嗎?─反正肯定不會是蘋果。同樣，你也不知道在這場秀里面，會不會產(chǎn)生下一個谷歌或者蘋果，這就是這些風(fēng)投擠在臺下不斷提問的原因。

　　芯片設(shè)計師、暢銷書作家安迪·凱斯勒寫過一本書叫做《我們?nèi)绾蝸淼浆F(xiàn)在》。他說17世紀發(fā)明了加法器的帕斯卡爾沒有人為他投資去做更深入的研究，結(jié)果他只好跟費馬一起去研究概率、怎么賭博賺錢去了;瓦特也沒有上市，但他的資助人(我們可以理解成風(fēng)險投資)博爾頓也沒有機會去套現(xiàn)，本來瓦特也可以賣出一部分股份或者買回博爾頓的股票。但這樣的機會思科得到了，英特爾得到了，谷歌也得到了。

　　這意味著與我們熟悉的創(chuàng)業(yè)相當(dāng)不同的路徑。這位在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，掌管的對沖基金從1000萬美元變成10億美元的天才投資家，認為讓政府來管理投資是不對的。這連伊麗莎白一世都看得出來;交給銀行也是不對的，因為銀行避風(fēng)險的本性不會對這些存在風(fēng)險的項目過于關(guān)注。

　　直到股市出現(xiàn)并與風(fēng)險投資結(jié)合，硅谷的歷史開始了。

　　這句意味深長的俏皮話出自既不硅谷也不華爾街的伍迪·艾倫。他說對了。“技術(shù)和華爾街可以一同躺下，但是都睡不了太長的時間。”

　　一個叫Bowie的車

　　如果事情真如Prith Banerjee 6月份說的那樣，惠普看起來就不太像一個迷茫的大公司。

　　Prith Banerjee是惠普實驗室高級副總裁，他所在的這個部門近年轉(zhuǎn)變劇烈：原來數(shù)百個實驗項目現(xiàn)在歸成23個，由8個項目組負責(zé)，他們又被分成打印、移動終端用戶體驗和智能架構(gòu)三大類。這一切是為了實現(xiàn)3個S：Security(信息安全)、Smart(海量數(shù)據(jù)處理)和Seamless Experiences(從PC工作環(huán)境到個人移動終端的無縫對接)。

　　在惠普工作了14年的Prith Banerjee在說到大公司在硅谷扮演的角色時，說這里有斯坦福和伯克利大學(xué)，所以可以更好地捕捉新技術(shù);同時它們也會扮演孵化器的角色和創(chuàng)業(yè)公司一起更好滿足客戶需求。

　　一切聽起來都很不錯，只是兩個半月后他的老板就把PC業(yè)務(wù)終止了。業(yè)務(wù)調(diào)整后的惠普直接面對消費市場的產(chǎn)品理論上就剩下打印機和墨水兩種，Prith Banerjee藍圖中所謂的無縫對接和移動終端用戶體驗都不復(fù)存在。但他甚至算不上什么悲情角色─根據(jù)《華爾街日報》報道，在惠普向全世界宣布放棄WebOS的前幾個小時，惠普全球執(zhí)行副總裁Todd Bradley和WebOS開發(fā)元老、前Plam CEO Jon Rubinstein才剛剛接到通知，這個時間節(jié)點不會比我們知道的早多少。

　　這就是大公司成熟管理所帶來的力量。各種累積的能量讓它們總是能極其果斷地推行一系列事情，包括控制現(xiàn)金的流向，研發(fā)的方向和各種人才的去留?；萜湛梢栽谛加?03億美元收購英國第二大軟件商Autonomy之后，瞬間變成一家B2B公司，競爭對手也隨之變成了IBM和甲骨文。

　　惠普曾經(jīng)書寫了口袋式計算器、便攜式電腦和噴墨打印機的創(chuàng)新歷史。今年2月Todd Bradley 在 Palm Pre3、Veer、TouchPad 三臺新設(shè)備背景前，還喊出了Think beyond。我們以為那真的是惠普大變革的開端，用 WebOS 把所有的設(shè)備相連，形成一個全平臺的整合方案─但這些讓人興奮的好主意不見了，剩下的只是一家大公司而已。

　　好主意是硅谷的靈魂，也是創(chuàng)新的起點。并且，好主意往往來自于并不那么起眼的公司。

　　在遇到Biztech創(chuàng)始人Edith Yeung的那個下午，她決定帶我們在舊金山隨便轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，第一個步驟是先在iPhone上預(yù)約一輛離她10分鐘步行路程之內(nèi)的車。簡單按了幾下之后，預(yù)約成功，取車地點在附近China Basin地下車庫。接著她的手機上就跳出一張地圖，顯示了所在位置到車庫之間的路線，并且告訴我們那輛車……名叫Bowie。

　　提供這個神奇服務(wù)的公司名叫Zipcar，它把智能手機變成了一個租車預(yù)約終端，同時還是把車鑰匙─當(dāng)然，具體開走哪輛車視你的需求和當(dāng)時情況而定。通過一個App，你就能像Edith那樣完成整套的租車程序，平均每小時耗費10美元(美國普通租車服務(wù)每天30至80美元不等)，且這個價格還包括了燃油和保險。如果你超過了原本預(yù)約的時間，你還是可以通過App續(xù)租，但如果你想偷走一輛車， Zipcar會在終端鎖定這輛車，它就無法發(fā)動了。

　　Zipcar成立于10年前，在美國租車行業(yè)的激烈競爭下生意一直很慘淡，直到兩年前利用智能手機平臺迅速崛起?，F(xiàn)在，Zipcar在美國、加拿大和英國的55座城市和225個大學(xué)校區(qū)都有密集的網(wǎng)絡(luò)，有40萬人在使用這個服務(wù)。在舊金山這樣布滿小街巷的地方，你甚至可以不用買車，需要的時候就打開iPhone租上一輛。至少，Edith就是這么做的，她還因為討厭永遠在找停車位賣掉了自己原來那輛。

　　Bowie是一輛寶馬，它旁邊的墻上貼著“Zipcars”字樣的綠色小牌。如果你左顧右盼依然看不到這樣的牌子，可以按一下iPhone App上的喇叭按鈕，預(yù)定的車會“滴滴”提示它在哪兒。Zipcar有趣的地方在于，每一輛車都有一個名字。這樣當(dāng)你把一輛叫Bowie的車開走的時候，感覺多少有點像置身皮克斯拍的那部《汽車總動員》。

　　其實硅谷依然有比Zipcar更加新銳的租車公司，它叫Getaround。從技術(shù)上來說，Getaround與Zipcar類似，都是通過智能手機讓用戶無需交換鑰匙，直接用App解鎖;但Getaround的特殊之處在于它并不真正擁有任何一輛車，它只是管理它們。

　　這又是一個眾包(crowd sourcing)的例子。Getaround創(chuàng)始人Sam Zaid的想法簡單又大膽：“美國有2.5億私家車，但是這些車平均每天有22小時是閑置的。我們可以通過更好的計劃幫助人們共享資源，改善環(huán)境。”只要你接受Getaround的想法，只需要簡單注冊，再在車上裝一個叫Carkit的東西，就成了Getaround的一分子。從今年5月服務(wù)上線以來，這家公司已經(jīng)發(fā)展了1600輛汽車，是Zipcar的20%。

　　但創(chuàng)業(yè)公司─比如Getaround─常常有自己的難題。它們基本上是在燒錢而不是賺錢，因而經(jīng)常顧此失彼，只能挑最重要的問題去解決;如果一開始執(zhí)行的只是一個“看起來很美好”的主意，其間還不得不面臨各種轉(zhuǎn)型;最根本的還是，他們永遠缺人。

　　這些問題中的大部分也會出現(xiàn)在大公司的新項目研發(fā)中(現(xiàn)在你知道Prith Banerjee 或者Jon Rubinstein在惠普的處境了吧)，一旦無法容忍研發(fā)帶來的低效，和“不知道什么時候才會變成產(chǎn)品”的焦慮，大公司就有可能遏制種種創(chuàng)新。

　　你也許聽過喬布斯和比爾·蓋茨那個“有錢鄰居”的真實笑話。

　　1983年，微軟出乎意料地發(fā)布了Windows操作系統(tǒng)，它有和Mac機幾乎一模一樣的圖形操作界面。喬布斯憤怒地朝比爾·蓋茨要一個解釋：“你這是赤裸裸的抄襲!”而蓋茨只是看著他，然后用一貫的語速說：“好吧，史蒂夫，我覺得我們可以換個方式看看。這就像我們都有個叫施樂的有錢鄰居，我闖進他家去偷電視，但是發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)拿走了。”

　　圖形操作界面(GUI)聽起來是個陌生的名詞，換個說法吧：在你的操作系統(tǒng)上有一個叫做桌面的東西，回收站就是一個垃圾桶的模樣，而輸入指令的時候計算機會跳出對話框問你“是”還是“否”，最根本的是有“窗口”這樣一個界面，你不必輸入復(fù)雜抽象的指令代碼，一切所見即所得。

　　蘋果和微軟理應(yīng)感謝施樂帕羅奧圖研發(fā)中心(PARC)，它不但是圖形操作界面的發(fā)明者，還是個人電腦的先驅(qū)。如果喬布斯沒有帶著一干人等繞著施樂名為Alto的電腦轉(zhuǎn)了一個半小時，蘋果不會是現(xiàn)在這個蘋果。但最終推出蘋果自己圖形操作界面的Bill Atkinson(他同時也是Lisa電腦與Mac軟件之父)否認這是抄襲：“我們沒有看到真正應(yīng)用這個界面的電腦Star。Lisa有許多自己的創(chuàng)新，比如下拉式菜單。”

　　Bill Atkinson的研發(fā)伙伴Larry Tesler就要淡定一些：“我們有點像讓一群設(shè)計師隔著毛玻璃看一輛概念車，他們看不清細節(jié)，但有一個討論基點，然后再各自發(fā)揮創(chuàng)意，做出自己的車。”值得一提的是，Larry Tesler是從施樂跳槽過來的蘋果員工，他遵守了施樂離職的規(guī)定：不討論任何技術(shù)。他做的只是在蘋果員工偏離討論方向的時候，嘗試將它糾正。

　　圖形操作界面后來讓蘋果在Macintosh上大獲成功。Lisa當(dāng)時還是針對辦公室人群，而Macintosh的目標(biāo)客戶則是14歲的男孩，這意味著操作界面更加簡單直觀。至于施樂，他們發(fā)現(xiàn)自己投注如此之高的成本開發(fā)Alto和Stat個人電腦，但被層出不窮的蘋果、康柏打敗了，前者往往要一萬美元，后者往往只需幾百美元，因為受制于零件合約和制作模式，施樂根本無法降低Alto的制作成本。

　　更重要的是，1980年前后，施樂正忙著為捍衛(wèi)自己在復(fù)印機市場的地位與日本公司展開保衛(wèi)戰(zhàn)，PARC的研發(fā)雖然很讓人興奮，但公司本身獲益的技術(shù)僅僅局限于激光打印機技術(shù)而已，無意照顧PARC的好主意們。于是施樂PARC的人才紛紛外流─Larry Tesler就在這個時候加入了蘋果。

　　微軟也應(yīng)用了圖形操作界面，只不過它有另一個故事。

　　1980年，IBM開發(fā)出第一臺個人電腦，需要為之配備操作系統(tǒng)，他們找上比爾·蓋茨，而后者找到一家叫做Seattle Computer Products的公司開發(fā)了后來改名為MS-DOS的系統(tǒng)，在應(yīng)用到IBM兼容機的時候，用了另一個名字：PC-DOS。

　　然而當(dāng)時IBM90%的利潤來自于大型機，這家公司的思維正如老沃森(Thomas J.Watson)的那個定位：“我們永遠是一家為商業(yè)機構(gòu)做信息處理的公司。”在老沃森看來，計算機這種“以真空管和電子零配件裝成的龐然大物，丑陋又難看，而且由很多嘎吱作響的機械構(gòu)成，聽起來像“滿滿一屋子人在織布”，他斷言“全世界大約只需要5部計算機”。

　　IBM就這樣錯失了DOS應(yīng)用，它始終任由微軟發(fā)展，直至Windows 95推出，微軟躍上領(lǐng)導(dǎo)品牌之位，讓桌面操作系統(tǒng)和鼠標(biāo)成為個人電腦的普遍特征(順便說一句，鼠標(biāo)也是施樂PARC的發(fā)明)。

　　硅谷有無數(shù)這樣的故事。你還記得那篇《極客眼中的世界》吧?那些主意都和大公司無關(guān)，它們是各式各樣發(fā)掘新市場的能力，有的來自于不滿，有的來自于純粹的好奇心。如果縱觀60年前的計算機革命、40年前的微處理器技術(shù)和20年前的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，你會發(fā)現(xiàn)科技已經(jīng)改變了硅谷的生產(chǎn)狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)和低價硬件讓軟件的開發(fā)成了新一輪的好主意的土壤。這意味著更多更參差多態(tài)的想法不斷地演化成創(chuàng)業(yè)公司，繼而變成產(chǎn)品和服務(wù)。

　　那么大公司呢?現(xiàn)在我們看到一個只有打印機的惠普了，當(dāng)然，它們還在標(biāo)榜云服務(wù)，但你知道惠普在這一點上從來不是強者。在被問到如何讓技術(shù)與市場結(jié)合，像iPad那樣發(fā)掘一個無中生有的市場時，Prith Banerjee看上去有點激動：“噢，你不能只看iPad。你不能否認惠普還是世界上在打印領(lǐng)域最偉大的公司。”

　　就連我們都想問─如果未來不再需要打印這回事了，惠普該怎么辦?

天才們的1 Billion

　　一代代天才們就這樣傳承著改變世界和創(chuàng)造財富的基因。

　　文|CBN記者 徐濤 楊櫻

　　先說個結(jié)構(gòu)簡單的八卦吧：一個叫查德·赫利(Chad Hurley)的小伙子在朋友的生日派對上遇到了一個叫凱西·克拉克( Kathy Clark)的姑娘，幾次約會后他知道這姑娘的老爸叫......吉姆·克拉克(James H. Clark)。

　　你可能不認識這個八卦里的任何一個人，但你也許知道查德有個創(chuàng)業(yè)合作伙伴陳士峻，他們一起創(chuàng)辦的網(wǎng)站叫做YouTube。

　　在2006年10月，YouTube以16.5億美元的高價被Google收購。查德成為了炙手可熱的人物—他在各種雜志封面出現(xiàn)，和好萊塢影星萊昂納多把酒言歡，和美國前總統(tǒng)戈爾聊氣候問題。但如果你知道YouTube最初不過是想給各種好看姑娘打打分的話—用上傳視頻的方式，只不過因為操作方法比任何視頻播放器都簡單便捷，很快這里就擠滿了各種各樣網(wǎng)友上傳的視頻─你大概可以猜到吉姆·克拉克應(yīng)該也沒給他女婿什么建議，起碼看起來沒有。

　　現(xiàn)在讓我們來認識一下吉姆·克拉克這個天才。他最耀眼的身份標(biāo)簽是“3個市值超過10億美元公司的創(chuàng)始人”：硅谷圖形公司(SGI)、網(wǎng)景(Netscape)和永健(Healtheon)。即便到了今天，你也很難找到一個和吉姆·克拉克相似的人。作家邁克爾·劉易斯說這個略帶神經(jīng)質(zhì)的天才擅長于洞察未來，因此硅谷風(fēng)投對他的每一個點子都趨之若鶩，即便他們根本不明白這個點子該怎么賺錢。

　　和吉姆·克拉克連在一起的還有一個名字：馬克·安德森(Marc Andreessen)。

　　1992年，一個每天除了在伊利諾斯州大學(xué)上課就是在NCSA(美國國家超級計算中心)兼職的大學(xué)生有了一個好玩的想法。當(dāng)時，除了少數(shù)計算機專業(yè)的人，大多數(shù)人都不了解黑白屏幕上一行行的程序和代碼。于是這個叫馬克·安德森的學(xué)生就和他的同學(xué)一起設(shè)計出了一個操作簡單的圖形界面程序來讓普通人也能通過互聯(lián)網(wǎng)上傳和下載數(shù)據(jù)。這個叫做馬賽克(Mosaic)的軟件成了世界上第一個可以顯示圖片的瀏覽器，23歲的馬克·安德森只用一年便擁有了幾百萬用戶。

　　剩下的故事你肯定猜到了，繼硅谷圖形公司之后希望再次創(chuàng)業(yè)的吉姆·克拉克認識了馬克·安德森，他們一起創(chuàng)辦了網(wǎng)景。1995年，網(wǎng)景這家成立僅16個月并無分文盈利的公司開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)的神話。在其上市第一天，網(wǎng)景股價從28美元最高升至71美元，兩個小時內(nèi)500萬股被搶購一空，當(dāng)夜幕降臨時以每股58.25美元收盤。這家創(chuàng)始資金只有400萬美元的小公司一夜之間便成為20億美元的巨人，年僅24歲的安德森也仿佛神話般地從一文不名變?yōu)閾碛?800萬美元身價的“Internet富翁”。

　　這件事甚至改變了人們當(dāng)時對于財富的看法：老派的經(jīng)濟學(xué)理論，比如財富應(yīng)該來源于積蓄、投資或者切切實實的買賣，已經(jīng)不能解釋網(wǎng)景上市這樣的現(xiàn)象?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們正從根本上重塑著美國社會，推動著從工業(yè)經(jīng)濟向信息經(jīng)濟的過渡。

　　馬克·安德森的名聲叱咤一時，此后就如你現(xiàn)在的印象一樣，漸漸淡出了大多數(shù)人的視線。但如今數(shù)一下馬克·安德森身上的Tag，你大概會嚇一跳：他是惠普、eBay、Facebook和Skype的董事，他創(chuàng)立的安德森·霍洛維茨基金(Andreessen Horowitz)投資了Facebook、Groupon、Twitter、Skype、Foursquare和Zynga，他個人還投資了LinkedIn。此外，他還是馬克·扎克伯格的導(dǎo)師。

　　導(dǎo)師在硅谷被叫做Mentor。在采訪IDEO或者投資人David Lee時，他們不止一次地提到mentor(導(dǎo)師)是創(chuàng)新鏈條中多么重要的一環(huán)。如果為硅谷并不漫長但充滿變化的歷史畫個速寫，你會發(fā)現(xiàn)就是那些mentor主導(dǎo)著歷史的線條，他們像一個個節(jié)點(node)一樣把天才們連在一起。

　　歷數(shù)那幾個熟悉“節(jié)點”你就知道在硅谷會展現(xiàn)出一幅什么樣的人脈圖：阿瑟·洛克(Arthur Rock)幫助肖克利實驗室的8位科學(xué)家創(chuàng)建了仙童半導(dǎo)體公司;之后，洛克又幫助這8位科學(xué)家中的諾伊斯(Bob Noyce)和摩爾(Gordon Moore)創(chuàng)建了英特爾;諾伊斯在數(shù)年后成為了喬布斯的mentor，他對待喬布斯像是“對待一個孩子”，并且容忍喬布斯午夜時分給他打電話，這讓喬布斯感激不盡;喬布斯則算是谷歌創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇的mentor。佩奇本想請喬布斯出任Google的CEO，喬布斯拒絕了，但依然愿意和這兩位年輕人分享自己的經(jīng)驗和行業(yè)看法。

　　還有一些我們不曾提過的例子。例如Peter Thiel和Mark Pincus。Peter是PayPal的創(chuàng)始人，是他將查德·赫利招入PayPal;在2004年互聯(lián)網(wǎng)蕭條之時，他向Facebook投資了50萬元，并且成為了其董事，此后，他將馬克·安德森介紹給了馬克·扎克伯格。Mark Pincus也是Facebook的早期天使投資者之一，他同時也是Friendster的投資人。依靠Facebook的回報，他創(chuàng)辦了Zynga這家社交游戲網(wǎng)站，并靠凌厲的管理使之成為Facebook平臺上最成功的應(yīng)用之一，現(xiàn)在估值已是115億美元—又是一個遠遠超過1 billion估值的公司。

　　硅谷mentor們看起來都是這樣：作為成功的創(chuàng)業(yè)者獲取了財富，也因為自身經(jīng)驗更了解創(chuàng)業(yè)者，并愿意投資他們。和單純的風(fēng)投不一樣的是，mentor的眼光和經(jīng)驗讓創(chuàng)業(yè)者的好想法有更強的生存能力。

　　Napster的創(chuàng)始人，后來的天使投資人肖恩·帕克有過被自己所創(chuàng)立的公司董事會趕出來的不堪經(jīng)歷，因此在幫助馬克·扎克伯格接受風(fēng)投和設(shè)立公司制度時，處處想著如何保證馬克的主導(dǎo)地位。在他因為不受Facebook投資者的喜歡而不得不離開Facebook董事會時，他把自己的席位留給了馬克。帕克說：“我將盡力支持他，從來沒有人這么支持過我。我想成為類似守護者之類的角色……如此一來，他就算犯下錯誤也不要緊，而且能從錯誤中學(xué)到教訓(xùn)。”

　　你可能還聽說過KPCB風(fēng)險投資公司的合伙人約翰·杜爾(John Doerr)，他身后有長長一串投資公司名單：谷歌、SUN、康柏、亞馬遜、網(wǎng)景、賽門鐵克(Symantec)等等，和馬克·安德森一樣，他還是谷歌等5家公司的董事。杜爾在1974年加入英特爾，身份是工程師，他是那些極客中最善表達的一位，所以做了產(chǎn)品開發(fā)與市場銷售。這樣的經(jīng)歷讓他后來替許多投資對象出主意的時候節(jié)省了走彎路的時間。正如紅杉合伙人Greg McAdoo所說：“正確的建議，永遠比金錢更重要。”

　　吉姆·克拉克, 他后來當(dāng)然也投資了一些項目，但他最有價值的標(biāo)簽可能是硅谷這么多年來最特立獨行的一個天才：不僅僅是因為創(chuàng)立了三個業(yè)務(wù)迥異的10億美元公司，而是那股永遠尋找新新事物的勁頭?？死苏f過：“我做不了風(fēng)險投資家，我也做不了經(jīng)理人，我天生就不是那些人。我能做的就是給他們開路。”克拉克在硅谷的角色再清晰不過：他是創(chuàng)造故事的人。他最后一個影響世界的項目是：一艘叫“太陽神”號的船。

　　但你知道那個原本應(yīng)該象征著享受和高尚生活的玩意里都有什么嗎?

　　25臺電腦。它們分別負責(zé)監(jiān)測水深、風(fēng)速、船速、風(fēng)向等各種數(shù)據(jù)，用以計算各種航線的可能性。克拉克骨子里有一種改變環(huán)境的熱情，這是他創(chuàng)立每一家新公司的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，他又要用這種熱情去改造一艘船，具體來說，是一艘由網(wǎng)絡(luò)自動控制的游艇。

　　你可以把那艘由25臺電腦控制的船看作當(dāng)時的人工智能，即便放到現(xiàn)在，它也不會比谷歌的無人駕駛汽車遜色多少?，F(xiàn)在人們津津樂道的東西—借助服務(wù)器的運算能力，谷歌可以實時處理通過車身傳感器搜集到的各種信息—在克拉克那艘船上早就已經(jīng)實現(xiàn)了。因為這些匪夷所思的實驗，那些超級計算機們現(xiàn)在做的事情看起來再平常不過—又有多少人知道天氣預(yù)報的背后是每秒7.3萬億次的計算呢?

　　“太陽神”號不僅僅是一個極客的烏托邦，對克拉克而言，它還是一個可能改變未來的新新事物。他永遠不會把自己等同于一個風(fēng)投、CEO或者其他有可能讓他染上商人作派的角色。按照邁克爾·劉易斯的說法，他永遠像一個局外人，好像一個人做了有史以來最驚天動地的大事，卻忘記告訴別人這一點。他一直對世界保持與眾不同的看法。從某種程度上，克拉克能看到未來，或者說參透許多商界人士不明白的規(guī)律，或許正是因為他的這種超然物外。

　　你看，有了錢的極客與他人無異，都是把錢投在一條“船”上，但是你看他的船是如此與眾不同。1 Billon的極客還是極客。

蘋果的創(chuàng)業(yè)者姿態(tài)

　　在說了我們看到的硅谷之后，我們想說一點我們沒看到的，關(guān)于史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。我們當(dāng)初幾乎就是沖著他去的。

　　喬布斯已經(jīng)被太多神話籠罩。他帶領(lǐng)皮克斯改變了動畫制作，又帶領(lǐng)蘋果顛覆了音樂和智能手機行業(yè)，創(chuàng)造了數(shù)碼產(chǎn)品新銷售模式，還一度成了傳統(tǒng)出版業(yè)的救星。從他的黑色高領(lǐng)衫到演講節(jié)奏，都有人一遍遍研究。

　　8月25日，喬布斯辭去蘋果公司CEO職務(wù)，這個神話終于要落幕了。不如讓我們剝?nèi)ド裨?，看看蘋果都有什么。

　　戰(zhàn)略：喬布斯讓蘋果成為一家思路極其清晰的公司。1990年后期的蘋果在Windows壯大的聲勢下日現(xiàn)頹勢，從世界上第一款掌上電腦Newton，到你現(xiàn)在可能不知道的數(shù)碼相機、打印機與其他輸出系統(tǒng)，蘋果更像在追著別人跑。

　　1997年，喬布斯重返蘋果，他實施了一套冷酷但卻合理的計劃：挨個評估蘋果公司正在進行的項目，最后從近百個里保留了最優(yōu)秀的和能盈利的10個產(chǎn)品，而它們統(tǒng)統(tǒng)傾向于消費者市場。你或許還記得當(dāng)時蘋果公司的那句口號：“Think Different。”喬布斯為蘋果定下的規(guī)則是，與眾不同才是好的。他們在這個思路下推出了兩個重磅產(chǎn)品：像果凍一樣透明性感的iMac和顛覆了音樂播放器乃至整個音樂產(chǎn)業(yè)的iPod。

　　產(chǎn)品研發(fā)：在產(chǎn)品線雜亂的年代，蘋果是以工程技術(shù)為產(chǎn)品研發(fā)導(dǎo)向的，多數(shù)產(chǎn)品都是以配合技術(shù)可行性為前提，因為這樣極容易開發(fā)又可以準時完成。喬布斯把這些規(guī)則完全推翻，取而代之的是產(chǎn)品使用的便利性和愉悅感。他從不聘用麥肯錫這樣的專家小組，而是讓蘋果自己的團隊觀察產(chǎn)品的消費者，由此開發(fā)符合市場潛在需求的產(chǎn)品，整個產(chǎn)品研發(fā)流程也變成了：設(shè)計、開發(fā)和批量生產(chǎn)。

　　設(shè)計：蘋果有讓人感覺到真誠和趣致的工業(yè)設(shè)計元素。13年前，帶有半透明菜單、果凍感按鍵和陰影效果的Mac OS X操作系統(tǒng)重新定義了個人電腦的桌面設(shè)計，而這個創(chuàng)意來自雜志的酒類廣告。如今Jonathan Ive 領(lǐng)導(dǎo)的蘋果設(shè)計團隊讓簡潔成為所有蘋果產(chǎn)品的通用語言，這不是一個形象工程，更多是對材料創(chuàng)造性運用。比如 iPhone 4周邊的金屬條是蘋果自己研發(fā)的不銹鋼合金，5倍于標(biāo)準鋼的強度，它們先經(jīng)過鍛造而后裝配起來進行注塑─這是蘋果產(chǎn)品一體成型的基本元素。

　　生產(chǎn)：你甚至可以說蘋果是一個輕資產(chǎn)公司，它的大部分精力集中在特定產(chǎn)品和材料的設(shè)計研發(fā)上。但這要求蘋果必須從上到下整合一流的電子技術(shù)、軟件、硬件工業(yè)設(shè)計于一體，而你會看到喬布斯選擇把這句話單獨印在每一個蘋果產(chǎn)品的包裝盒上：“Designed by Apple in California.”周圍沒有任何多余的裝飾。它向你透露的訊息是：這個東西或許是 Made in China，但歸根到底是出自蘋果位于加利福尼亞總部設(shè)計師們的手筆。

　　定價：或許iPad2最讓人驚艷的不是它的外觀，也不是各種升級參數(shù)，而是那個價格標(biāo)簽：499美元起，同第一代一樣。這幾乎是其他平板電腦制造商不能企及的價格，無論摩托羅拉的Xoom(800美元)還是三星的Galaxy Tab(549美元)。同時，蘋果公司調(diào)低了一代的價格，整整100美元。

　　供應(yīng)鏈：蘋果足夠的現(xiàn)金流讓它在不斷為產(chǎn)品降價的同時仍然給工廠下千萬份的預(yù)訂單，因此，蘋果在早于競爭對手幾個月甚至幾年之前手里就握有許多電子元件制造商的優(yōu)質(zhì)貨源。HP在接受The Next Web采訪時說，在平板設(shè)備上，HP只能等蘋果同那些工廠訂單結(jié)束之后才能同它們建立合作關(guān)系。但到了那時，蘋果又能以更低的價格拿到訂單從而生產(chǎn)成本又進一步降低。

　　控制需求：即使蘋果沒有刻意推行饑餓營銷，它也擅長制造懸念。iPad2在發(fā)布前一周就放出消息，科技博客不斷公布試用細節(jié)，蘋果官方也大作聲勢─七天后產(chǎn)品發(fā)布但你也不一定買得到。蘋果Specialist會告訴你，網(wǎng)上預(yù)約購買是最省事的辦法。

　　市場需求：如果喬布斯每次都在盯著消費者做調(diào)查問卷以此判斷他們要什么，蘋果就不會一次又一次地創(chuàng)造那些無中生有的市場。

　　喬布斯神奇的地方在于把握產(chǎn)品面世的時機。熱感觸屏技術(shù)在iPhone面世之前早已存在超過十年，但iPhone依靠一體成型的全觸屏設(shè)計(當(dāng)然他們還保留了home鍵)成了智能手機的代名詞─他們并沒有向消費者炫耀炫酷技術(shù)，而更像在介紹一種“讓你的手機體驗更簡單”的好產(chǎn)?品。

　　再看看他們推出iPod時的市場背景，Napster讓盜版音樂成為流行。用戶在免費得到音樂的同時也付出了大量的搜索時間，往往得到的質(zhì)量還不靠譜。所以喬布斯只是說：“0.99美元你可以買到最新的歌曲，而且，不用做一個小偷。”

　　提供更好的服務(wù)：蘋果的特別之處在于在出售那個產(chǎn)品之前，它們的服務(wù)就開始了。

　　理論上市場對蘋果的產(chǎn)品應(yīng)該更苛刻，因為它進入的幾乎都是成熟市場，但你看到的是：iPod進入了播放器市場，但帶著iTunes;iPhone進入了手機市場，但這次帶著互聯(lián)網(wǎng)。在硬件公司領(lǐng)域里，軟件一直是蘋果的優(yōu)勢，這兩者的結(jié)合讓蘋果的產(chǎn)品具有強勁的誘惑力─相比之下，大部分公司的產(chǎn)品或服務(wù)是被賣了，而不是被買了：iPod之所以被買走，那是因為消費者抱著看看的目的來到蘋果專賣店的時候，已經(jīng)決定購買了。

　　如果你曾經(jīng)購買過蘋果的產(chǎn)品，你可能還會注意一個細節(jié)：它們包裝一打開，第一個展現(xiàn)在眼前的一定是產(chǎn)品本身，而不是復(fù)雜的包裝和厚厚的說明書。

　　營銷：蘋果直營店常被認為是喬布斯的神來之筆，它把體驗作為產(chǎn)品出售─現(xiàn)在從出售個人消費品的角度看，強調(diào)這個看起來很正常，但當(dāng)時這個舉措的初衷只是為了扭轉(zhuǎn)渠道商對蘋果產(chǎn)品的不重視。喬布斯再一次選擇了特立獨行，當(dāng)然，前提是他對蘋果的產(chǎn)品足夠自信。

　　最近的例子則是Lion操作系統(tǒng)在Mac App Store發(fā)售時拋棄了光盤和繁瑣的支付程序，它成了歷史上銷售最快的操作系統(tǒng)，并且替蘋果節(jié)省了大筆銷售和宣傳成本。

　　組織形式和領(lǐng)導(dǎo)力：蘋果公司唯一固定的流程是周一例會，10個左右的產(chǎn)品高管直接向喬布斯匯報，而所有產(chǎn)品的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)情況都會匯總。另外，蘋果每年都向核心的100人團隊展示最新產(chǎn)品進展，10年前的iPod就是這樣秘密亮相的。

　　的確，喬布斯獨斷專行、不按常理出牌、情緒化并且對細節(jié)有不近情理的挑剔，但他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激發(fā)團隊表現(xiàn)出了最好的一面，并因此獲得了成就感。領(lǐng)導(dǎo)力是一個說得太多的因素，但它一定是企業(yè)運作的根本。

　　所有這些都離不開喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力，這也是他被神化的一個原因。但如果我們仔細分析個中環(huán)節(jié)，就會發(fā)現(xiàn)其實是他把所有這些元素最有效地組織到了一起。

　　它是工業(yè)文明的結(jié)果。公司文明肇始于英國工業(yè)革命，從英國到美國東海岸，再到西海岸，隨著工業(yè)中心的轉(zhuǎn)移，公司也在不斷自我完善。而我們現(xiàn)在之所以樂于關(guān)注硅谷，也是因為它幾乎是效率最高的企業(yè)組織模式的產(chǎn)生地。

　　而既是結(jié)果也是促進因素的是，硅谷最大限度地集納了資金、智力—如果你愿意給這兩個東西一個更高的評價的話，所謂人類文明進步無非就是這兩個結(jié)果。而蘋果比所有人做得更好的是，在智力和錢之外，那就是活力。

　　這也是創(chuàng)業(yè)精神。在那場著名的斯坦福大學(xué)2005年畢業(yè)典禮演講上，喬布斯曾回憶他人生中最美好的一段經(jīng)歷：“從蘋果公司被炒是我這輩子發(fā)生的最棒的事情。因為，作為一個成功者的負重感，被作為一個創(chuàng)業(yè)者的輕松感覺重新代替。這讓我覺得如此自由，進入了我生命中最有創(chuàng)造力的一個階段。”1997年，他把這種“創(chuàng)業(yè)者的輕松感”帶回了他曾經(jīng)創(chuàng)立又被驅(qū)逐出門的蘋果，重新創(chuàng)造了它。

　　現(xiàn)在，如果你傍晚沿著85號公路駕車從山景城(Mountain View)開往庫比蒂諾(Cupertino)，會發(fā)現(xiàn)一幕有趣的情形：Google Plex七八點鐘就已經(jīng)燈火闌珊，很少有人加班;而位于庫比蒂諾蘋果總部的十幾幢辦公樓經(jīng)常通宵達旦—這通常是創(chuàng)業(yè)公司才會出現(xiàn)的場景。

　　如果回到我們《硅谷就是這樣》系列的開頭，那篇《Check in Silicon Valley》，那么一個局外人最先看到的是這種紛繁、野蠻和隨意的創(chuàng)造力。它似乎通往無數(shù)種可能性，每種可能性在不可知的未來，又將發(fā)生新的交叉與碰撞，繼而通向更未知的未來。

　　我們決定投入其中，翻開石頭看個究竟。這是一個明亮的商業(yè)世界。它真的像喬布斯在自傳里說的，衣櫥里沒有骷髏—沒有秘密。

　　這是喬布斯的商業(yè)帝國告訴我們的，也是硅谷告訴我們的。