編者按：

　　從1999年到2011年的十年時間里，季琦作為創(chuàng)始CEO，連續(xù)創(chuàng)立了3家市值超10億美元的企業(yè)，是中國企業(yè)家中最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。他說，當下的中國夢，特別適合創(chuàng)業(yè)、投資，一直堅信未來的機會在服務(wù)業(yè)。那么要實現(xiàn)季琦式的“中國夢”，我們應該做什么，和什么人一起做，怎么做?

　　很多人問我：到底有什么奧秘，能夠讓我這么幸運、這么順利，連續(xù)創(chuàng)立了3家市值超10億美元的企業(yè)?

　　仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能干，更不是什么天才。除了大的經(jīng)濟環(huán)境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

　　第一程：攜程

　　創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)是1999年最熱的話題。那一年，我和梁建章在一次飯局閑聊后，決定一起開始創(chuàng)業(yè)。我們又拉來了從事金融的沈南鵬和從事旅游的范敏——攜程旅行網(wǎng)就這么開始了。

　　攜程的商業(yè)模式也沒有什么石破天驚的創(chuàng)新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內(nèi)容開始，然后準備靠訂房、訂票獲取利潤。

　　那個時候是憑著一份能夠講得通的商業(yè)計劃書，就可以融到錢的年代，我們的第一筆錢是具有遠見的IDG投的，而且從此開始，一口氣投了三個我參與創(chuàng)辦的企業(yè)：攜程、如家、漢庭，不能不說瘋狂年代依然有聰明人和明白人。

　　攜程從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂我們，接觸了幾個訂房公司，規(guī)模不大，也在盈利和規(guī)?；g掙扎。我們利用互聯(lián)網(wǎng)這個好概念，吸引了部分行業(yè)精英;又通過互聯(lián)網(wǎng)的高溢價，購并了最大的訂房公司——現(xiàn)代運通，攜程從此走向了以訂房為主的業(yè)務(wù)模式。

　　我們始終堅信做企業(yè)一定要賺錢，光靠點擊率和風險投資的錢來維持企業(yè)不靠譜。這也是我們從一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞正好是“鼠標加水泥”(互聯(lián)網(wǎng)——訂房中心)的模式。風險投資的最后一筆錢救了我們的命，使我們能夠支撐到盈利的那一天，然后再上市，實現(xiàn)輝煌。

　　創(chuàng)辦攜程的時候，正好碰到了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候。關(guān)于泡沫許多人也是批評、詬病較多，實際上聰明人借助泡沫可以做好多事情，比如融資、網(wǎng)羅人才、免費吸引眼球和關(guān)注等。

　　泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵御泡沫時的沖動和瘋狂，他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中拿到錢，可能決定了企業(yè)的生或死;泡沫中拿到錢也必然是高估值，創(chuàng)業(yè)者不會吃虧的。

　　像互聯(lián)網(wǎng)泡沫，攪和起多少人投身互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，有些從外企出來，有些從國企高位下海，沒有泡沫的煽惑能行嗎?

　　在攜程的創(chuàng)業(yè)中，我們始終堅持：任何商業(yè)機構(gòu)都是要掙錢的。因此，我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房;我們在1999年就有了自己的800預訂電話;2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型;2002年就實現(xiàn)了盈利。

　　待到互聯(lián)網(wǎng)泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市，今天的市值將近60億美元。

　　攜程最后一輪融資正好處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時期，我們唯恐現(xiàn)金儲備不夠，融的錢比較多，因此攜程盈利以后還有很多現(xiàn)金剩余。這些現(xiàn)金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創(chuàng)始股東的股份得來的，公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現(xiàn)金發(fā)揮最大的作用。

　　當時攜程的訂房量已經(jīng)有幾萬間了，對中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少。在酒店方，賣得最好的一家經(jīng)濟型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應客房，每天只能讓我們預訂幾間。從供求關(guān)系來看，經(jīng)濟型酒店是一個市場的空白點。因此公司決定開始經(jīng)濟型酒店投資的嘗試，派我為代表進行探索，這也就是當初如家的由來。

　　在如家，我?guī)チ嗽S多IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風格，其中有許多是跟我的創(chuàng)業(yè)伙伴學習得來的。

　　比如，在傳統(tǒng)行業(yè)引入風險投資?，F(xiàn)在好像沒有什么稀奇的，那個年代風險投資大多數(shù)學習硅谷模式，關(guān)心技術(shù)和IT，很少投資酒店這種傳統(tǒng)的行業(yè)。我們一開始也就設(shè)計好，經(jīng)過若干輪融資，準備上市，達到我們當初將多余現(xiàn)金利益最大化的目的。

　　我們將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業(yè)，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班、遵循常規(guī)發(fā)展。同時引入許多現(xiàn)代管理工具和手段：ERP系統(tǒng)，基于平衡計分卡的績效考核等。

　　這樣的做法，打破了酒店業(yè)的常規(guī)，開創(chuàng)了中國酒店業(yè)的一個新時代。

　　但是天不隨人意，創(chuàng)業(yè)不久，2003年“非典”開始了?？謶只\罩著神州大地，同時也影響了一部分投資人。董事會決定停止新項目、裁人、減費用，這對于我們整個團隊都是一個非常大的打擊。我也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次考驗和撞擊，正所謂“內(nèi)憂外患”——內(nèi)部不能完全認同部分董事的意見，創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開;外部是不知道何時結(jié)束的“非典”，酒店生意受到很大影響。

　　我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，沒人有經(jīng)驗。太冒險了公司就完蛋，無異于賭博。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，可能考慮得相對長遠一些，但這樣的摩擦還是為后面的分手埋下了伏筆。

　　2004年底，離我們上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業(yè)經(jīng)理人進入公司。當大家看到孫堅的時候，都覺得是個不錯的人選：為人謙和、友善，溝通能力強，有連鎖經(jīng)驗。感覺公司過了草莽創(chuàng)業(yè)的階段，應該由職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導更為合適。也有人建議我繼續(xù)留在公司，可以有個平緩的過渡。但由于前期大家的分歧，使得我感覺缺乏尊重和不信任，于是選擇了離開。

　　應該講，孫堅做得還是相當?shù)牟诲e，管理上延續(xù)得很好，過渡比較平緩;在原來基礎(chǔ)之上又上了一個臺階。我離開后的第二年(2006年)10月，如家成功地在納斯達克上市，現(xiàn)在市值在14億美元左右。

　　第三程：漢庭

　　離開如家以后，并沒有想去做一個和如家競爭的東西。之所以在2007年殺回到經(jīng)濟型酒店市場，這要歸功于我的一個朋友，他問我：中國未來可以容得下幾家大型經(jīng)濟型酒店連鎖?我說4~5家是至少的。他又問：中國有人比我更熟悉經(jīng)濟型酒店行業(yè)嗎?我不敢說是唯我一個，但也是其中之一吧。因此決心回到這個行業(yè)也是情理之中的事。

　　重新做回經(jīng)濟型酒店，輕車熟路，省去了彎路，直奔主旨。新起點，新高度：我們的產(chǎn)品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，尤其是股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計更加穩(wěn)定，公司發(fā)展的速度也是同行中最快的，愿景和目標更加高遠。

　　漢庭的初創(chuàng)也是非常幸運，除了一開始和我一起創(chuàng)業(yè)的王海軍、成軍等人，2007年加入漢庭的張拓、張敏，也是非常優(yōu)秀。我曾經(jīng)說：漢庭這個團隊完全可以和我們攜程當初的四個人相媲美，有些地方還超過我們當初。

　　在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，我們確保了創(chuàng)始團隊的股份較大，上市后還有超過50%的比例。股權(quán)過于分散，不利于公司長遠的規(guī)劃，會傾向于近期和短期利益考慮。經(jīng)過這幾年的創(chuàng)業(yè)打拼，感覺酒店行業(yè)的企業(yè)有一個大股東，會發(fā)展得更好，更穩(wěn)定一點。柳傳志也曾經(jīng)說過：公司要有主人。

　　漢庭創(chuàng)立初期，再也不將上市作為目標，而是將上市看成實現(xiàn)目標的手段。漢庭的愿景是成為世界領(lǐng)先酒店集團。我也曾用一句話表達此次創(chuàng)業(yè)的理想：一群志同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業(yè)。

　　也許老天偏偏要考驗我們，創(chuàng)業(yè)不久就碰到金融危機，實際業(yè)務(wù)影響不大，但是資本市場一片蕭條之聲。碰到這樣的事情已經(jīng)不是第一次，我始終認為危機的時候是“買東西(投資)”的好機會，因為價格便宜。

　　不管是“非典”時期的物業(yè)，還是金融危機時候的企業(yè)，價格都是最低的。在這次金融危機期間，我也做了這輩子最大的一筆投資——投資漢庭，我本人追加了許多投資，跟投資人一起投入漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。

　　利用危機，漢庭抓緊練內(nèi)功，抓成本控制，抓員工培訓，抓緊IT系統(tǒng)建設(shè)……危機過后，漢庭也是最早走出危機的企業(yè)之一。并且順利地于2010年3月在納斯達克成功上市，目前市值超過十億美元。

　　綜合起來看，我參與創(chuàng)立的這三家企業(yè)有許多共同點。

　　第一，實際商業(yè)模型和最初融資的不完全一樣：攜程從網(wǎng)上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯(lián)盟到經(jīng)濟型直營，漢庭從中檔有限服務(wù)到經(jīng)濟型酒店。

　　關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)團隊的變通能力，不斷摸索和創(chuàng)新。如果守在當初不現(xiàn)實的理想模型里，這些初創(chuàng)企業(yè)可能都會夭折在搖籃里。當理想的模型在實踐中經(jīng)受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現(xiàn)實可行的道路出來，然后不斷堅持，擴大戰(zhàn)果，才能成就大業(yè);

　　第二，基本每個企業(yè)都在三年左右成型：攜程從1999~2002年，如家從2003~2005年，漢庭則是從2007~2010年。

　　就像生長發(fā)育一樣，三年之中，這個企業(yè)的商業(yè)模型、團隊、框架、性格、特質(zhì)、文化等基礎(chǔ)都長好了，后面就是進一步的生長。中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)，三年是一個坎兒，三年內(nèi)能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間里脫穎而出，就容易混雜在一群同質(zhì)的企業(yè)里，平庸下去;

　　第三，都經(jīng)歷過一次重大考驗：攜程的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，如家時的“非典”，漢庭碰上金融危機。

　　一是因為碰到危機，內(nèi)部為了應對危機調(diào)動出各方積極因素，將自己最優(yōu)秀的部分調(diào)動出來，將自己的潛力逼到最大。危機成為我們成長的動力。二是危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過后具備優(yōu)秀基因的企業(yè)更加容易生長。危機是對投機與否的檢驗，認真執(zhí)著的企業(yè)才能經(jīng)歷風雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風雨摧毀;

　　第四，都是企業(yè)家精神和專業(yè)管理者的完美結(jié)合，攜程由我開局，梁建章奠定扎實基礎(chǔ)，范敏發(fā)揚光大，沈南鵬在融資、法律等方面也是絕對專業(yè)和優(yōu)秀;如家是我奠定基礎(chǔ)，孫堅順利接棒;漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎(chǔ)，穩(wěn)步到達今天的狀態(tài);

　　第五，都是傳統(tǒng)行業(yè)再造，攜程是傳統(tǒng)旅行代理升級為現(xiàn)代旅行服務(wù)公司;如家和漢庭都是傳統(tǒng)酒店業(yè)升級成現(xiàn)代酒店連鎖。也都是我經(jīng)常鼓吹的“中國服務(wù)”的代表案例。

　　企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人

　　光靠我這種企業(yè)家精神極強的創(chuàng)業(yè)者，如果沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和知識，要造就一個大企業(yè)很困難，風險很大。而職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)草創(chuàng)期優(yōu)勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，我們這三個企業(yè)都將這兩者結(jié)合得很好。

　　創(chuàng)始人經(jīng)常來自于市場營銷、技術(shù)、特定行業(yè)等背景，對市場和產(chǎn)品很熱情，對企業(yè)日常運作不感興趣。通常也自認為比別人聰明，他們極富冒險精神，干事雷厲風行，個性鮮明，缺點和優(yōu)點一樣突出，喜歡以自己的方式行事。

　　他們對企業(yè)往往采取開放式承諾，這意味著他們的企業(yè)不僅僅消耗掉他們生命中的大部分時間，而且往往企業(yè)就是他們的生命。有許多人將經(jīng)營企業(yè)看作是場有挑戰(zhàn)的游戲，也是個人深層次快樂的源泉。

　　而職業(yè)經(jīng)理人大多受過良好教育，許多畢業(yè)于美國名校，而且在跨國企業(yè)任職多年，受過系統(tǒng)的專業(yè)訓練和熏陶。理性、客觀，重數(shù)字和邏輯。在激情、冒險、果斷、創(chuàng)新和宏觀視野上往往和創(chuàng)始人不太一樣。

　　國內(nèi)有些民營企業(yè)，創(chuàng)始人往往重權(quán)力和裙帶，不信任外來的專業(yè)管理者，不容易放權(quán)，在經(jīng)理人和家族成員或元老的碰撞中，總是偏袒自己一方。這樣外來的管理者發(fā)揮不了應有的作用，如果強行推行，就會有許多不愉快，最后總是經(jīng)理人失望地離開。

　　也有一些職業(yè)經(jīng)理人——尤其是風險投資主控的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，被投資人請來后，抹殺創(chuàng)業(yè)者的所有貢獻，放大公司的問題，并且將問題全部歸于創(chuàng)業(yè)者和前任。有些甚至試圖綁架企業(yè)，為自己職業(yè)生涯鍍金，謀取個人短期利益。

　　在中國，企業(yè)家和經(jīng)理人都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處。不要“有錢人”看不起“讀書人”，也不要“海龜”看不起“土鱉”，這兩種人誰也代替不了誰。誰不遵循這個規(guī)律，誰就會付出慘重的代價。

　　在中國目前這個野蠻、快速生長的商業(yè)環(huán)境里，相互學習，共同成長，才能雙贏。在當前的商業(yè)生態(tài)環(huán)境下，一個理想的企業(yè)家應該貫通中西，不僅要熟悉本土的商業(yè)邏輯和環(huán)境，還要深諳東方歷史文化和傳統(tǒng);不僅要懂得西方做生意的語言和規(guī)則，還要學會運用現(xiàn)代企業(yè)的高效管理手段和工具。

　　所有的企業(yè)根子上是股權(quán)結(jié)構(gòu)，VC、PE占70%的公司和創(chuàng)始人占70%的公司，在許多根本性的問題上是不一樣的。有什么樣的股東，就會有什么樣的董事會，而管理層就是執(zhí)行董事會決策的，相應，公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、價值觀和文化也是和股東意志相呼應的。

　　因此我認為，一個理想的優(yōu)秀企業(yè)，應該有一個壓艙的大股東，結(jié)合專業(yè)管理，方能強大、持久和穩(wěn)定。一個沒有靈魂和理想的企業(yè)，只會變成冰冷的賺錢機器和造富工具。

　　在中國，所謂高科技基本都是對于歐美技術(shù)的應用，原創(chuàng)型的高技術(shù)很少，也很難。這和中國科技投入太少相關(guān)，也和相關(guān)人才的缺乏有關(guān)，更和整個社會的獎懲機制相關(guān)：高投入、高智力、低概率的高新技術(shù)，得到的回報極低;相反，那些機會主義者、權(quán)貴精英們，卻個個賺得盆滿缽滿。

　　中國式的創(chuàng)新更多是繼承式的創(chuàng)新，在借鑒歐美發(fā)達國家商業(yè)模式的情況下，結(jié)合中國具體情況，進行改造式創(chuàng)新和應用。因為人類的物質(zhì)、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到復雜。歐美的服務(wù)業(yè)已經(jīng)先于我們發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)過了客戶的需求選擇。中國的服務(wù)業(yè)也大體會遵循他們的發(fā)展軌跡，因此，在服務(wù)行業(yè)，繼承歐美的成熟商業(yè)模型特別有價值;研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對于我們這些后來者也非常有益。

　　在中國，過去和現(xiàn)在的成功模式無非以下兩種：

　　一是低成本的“中國制造”;二是對于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的改造，升級到先進服務(wù)業(yè)，其中電子商務(wù)、先進管理、市場化機制都是升級的常用手段。

　　“中國制造”以低成本為最主要特點，在質(zhì)量上剛剛夠好，從勉強能用的一次性野餐用具，到精美的蘋果電腦代工，符合使用者的要求，一分不多，一分不少。談不上德國制造的雋永和耐久，也不同于日本制造的精巧和緊湊。

　　“中國制造”造就了一批富裕的工廠主，給政府解決了部分就業(yè)問題，創(chuàng)造了大量稅收和外匯收入。這些制造企業(yè)，綜合低廉的土地、廠房、能源、環(huán)境、稅收和人力成本，海量出口，換回了巨額外匯，在“中國制造”遍及全球的同時，也帶來了巨額貿(mào)易順差、環(huán)境污染和大批生存狀態(tài)堪憂的流水線民工。但是這些農(nóng)民工的收入都很低，長期在單調(diào)、枯燥的流水線上工作，人幾乎成了機器的一部分。

　　“中國制造”已經(jīng)到了其成長曲線的拐點，各種弊病暴露出來。但也不會就此衰敗，而是部分維持現(xiàn)狀，部分轉(zhuǎn)變形態(tài)，提高設(shè)計和科技成分，增加附加值。

　　如果說，過去的三十年，中國經(jīng)濟的發(fā)展引擎主要靠制造業(yè)，那么未來三十年，“中國服務(wù)”將會取代“中國制造”，成為中國經(jīng)濟的主要增長引擎。未來創(chuàng)業(yè)、投資、造富的機會，大多會是在服務(wù)業(yè)。當13億中一半左右的中國人收入逐步提高的時候，為這些人提供衣、食、住、行、娛等服務(wù)，就將會是未來中國服務(wù)業(yè)的主要構(gòu)成。

　　在先進服務(wù)業(yè)，中國企業(yè)可以借助本土市場規(guī)模的優(yōu)勢，獲取包括國際資本在內(nèi)的資本，可以預見，風險投資、私募基金將會越來越集中投資到這些領(lǐng)域。先進服務(wù)類企業(yè)在美國、中國香港、中國內(nèi)地資本市場上的IPO也會越來越多。

　　在與國際同行競爭中，我們可以借助地利的優(yōu)勢，利用對于本土消費者的理解，來抵御國際競爭者在品牌、資金等方面的先發(fā)優(yōu)勢。

　　中國夢

　　所謂的美國夢，是一種理想：只要在美國經(jīng)過自己努力不懈的奮斗，便能獲得更好的生活，通常這代表了人們在財富上的成功或是企業(yè)家的精神。處于高速發(fā)展期的中國，也具備了做“中國夢”的機會，尤其是當下的中國，特別適合創(chuàng)業(yè)、投資。

　　一是因為許多產(chǎn)業(yè)，尤其是服務(wù)業(yè)，長期被禁錮在體制內(nèi)和政策內(nèi)，沒有得到充分的發(fā)展，而且跟不上市場的需求，我們等于是開天辟地，產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展的潛力巨大。

　　二是經(jīng)濟的長期高速發(fā)展，帶動了強勁的需求，需求推動著市場，推動著企業(yè)。制造行業(yè)是供過于求，但在服務(wù)行業(yè)卻是需求遠遠得不到滿足。就像我們漢庭這樣的經(jīng)濟型酒店，開一家，滿一家。

　　三是政府的鼓勵和推動。中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺余力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

　　四是資本市場推波助瀾。一個個VC、PE、IPO的財富故事，是小平同志提出的“讓一部分人先富起來”的生動樣板，鼓噪得大家心里癢癢的。

　　五是龐大的人口基數(shù)，造就了全球最大的消費市場。而最大的消費市場，將會孕育出全球最大規(guī)模的企業(yè)來。建國初期鼓勵多生孩子，是為了打仗，想不到仗沒打成，“英雄媽媽”先是為制造業(yè)提供了大量的廉價勞動力，再為服務(wù)業(yè)提供了全球最大的市場。

　　中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經(jīng)是全球同行內(nèi)最大規(guī)模的企業(yè)，這樣的情形將會在許多服務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)：電子商務(wù)、游戲、旅行預訂、服裝、餐飲……當然也包括酒店行業(yè)。

　　我粗略地計算過，未來中國酒店業(yè)龍頭企業(yè)的規(guī)模應該可以達到上萬家，其中賓館業(yè)以經(jīng)濟型酒店為主，這樣的規(guī)模，在未來那個年代，也將是全球第一。

　　至于中國服務(wù)企業(yè)如何走向國外，未必是自己到國外去開店、去發(fā)展，而是通過購并的方式進行。中國的高成長，一定會在資本市場上通過高PE體現(xiàn)出來，加上世界級的企業(yè)規(guī)模、人民幣的不斷升值，中國企業(yè)未來購并歐美發(fā)達國家的企業(yè)，就會變得越來越輕松，實現(xiàn)的可能性越來越大，成功的案例也會越來越多。