核心提示：聯(lián)想分拆解決了接班人的問題，柳傳志卻并沒有“出世”退出企業(yè)界，而是“入世”。

　　2001年6月1日，神州數(shù)碼控股有限公司在香港成功上市。至此，香港聯(lián)合交易所主板上共有兩家由聯(lián)想控股有限公司控股的企業(yè)：聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼。

　　聯(lián)想分拆解決了接班人的問題，柳傳志卻并沒有“出世”退出企業(yè)界，而是“入世”進(jìn)行新的探索：多元化與國(guó)際化。多元化可謂碩果累累，聯(lián)想控股旗下目前包括聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地等五大子公司。國(guó)際化則寄托于聯(lián)想集團(tuán)身上。

　　2004年12月份，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，上演“蛇吞象”，七年長(zhǎng)征，聯(lián)想國(guó)際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團(tuán)隊(duì)流失、國(guó)外政府歧視性采購(gòu)政策、金融危機(jī)、文化融合。柳傳志承認(rèn)：聯(lián)想集團(tuán)一度“站到了懸崖邊上”。柳傳志想盡一切辦法，其中包括柳傳志的復(fù)出，聯(lián)想集團(tuán)最終涉險(xiǎn)過關(guān)。

　　國(guó)際化十年，聯(lián)想最大的收獲是國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。而經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中最寶貴的經(jīng)驗(yàn)則是“文化價(jià)值觀的輸出”，正是東方價(jià)值觀、管理經(jīng)驗(yàn)的輸出，與西方價(jià)值觀，管理經(jīng)驗(yàn)“激烈”碰撞，聯(lián)想集團(tuán)才涉險(xiǎn)過關(guān)。

　　入世改變環(huán)境

　　《21世紀(jì)》：入世給中國(guó)PC產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來了哪些改變?

　　柳傳志：加入WTO，對(duì)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極其重要的。在1990年以前，中國(guó)設(shè)立高關(guān)稅，百分之一百多的高關(guān)稅，嚴(yán)格的進(jìn)口許可證，不讓外國(guó)的電腦進(jìn)入中國(guó)，為了保護(hù)自己的民族工業(yè)，卻保護(hù)得非常不成功。由于中國(guó)沒有競(jìng)爭(zhēng)，使得中國(guó)電腦價(jià)格又貴又不好用。嚴(yán)重的影響各行各業(yè)的發(fā)展。如果到現(xiàn)在還是保護(hù)，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業(yè)都沒法弄了。

　　《21世紀(jì)》：什么時(shí)候開始改變?

　　柳傳志：1992年以后，國(guó)家開始悄悄地降低關(guān)稅，到后來取消批文，即許可證制度。中國(guó)電腦市場(chǎng)變成開放的市場(chǎng)，國(guó)外產(chǎn)品馬上進(jìn)入中國(guó)，這是最早開放的市場(chǎng)。但給人一個(gè)最大的啟發(fā)是什么呢?中國(guó)電腦行業(yè)里最大企業(yè)是長(zhǎng)城，結(jié)果長(zhǎng)城完全沒有這個(gè)能力，一年就敗給國(guó)外的公司，全部垮臺(tái)了。

　　最后是聯(lián)想擔(dān)當(dāng)起了與外企競(jìng)爭(zhēng)的角色。從規(guī)模上，聯(lián)想當(dāng)時(shí)是一家完全沒法跟長(zhǎng)城比的企業(yè)，只占市場(chǎng)2%。但屬于民營(yíng)體制，盡管聯(lián)想產(chǎn)權(quán)百分之百是國(guó)有，科學(xué)院完全放權(quán)給我，讓我管理。我們當(dāng)時(shí)叫國(guó)有民營(yíng)，今天的人沒法理解，當(dāng)時(shí)間變通，后來變成股份制。

　　《21世紀(jì)》：這對(duì)今天的公司有什么啟發(fā)?

　　柳傳志：中國(guó)本土當(dāng)時(shí)電腦行業(yè)有很多地方值得研究。比如像供應(yīng)鏈在整個(gè)PC行業(yè)里有巨大的作用。電腦行業(yè)里元器件價(jià)格比其他領(lǐng)域變化更快，遠(yuǎn)超過服裝等任何一個(gè)行業(yè)，把這個(gè)事了解清楚以后，知道庫(kù)存應(yīng)該是多少，某些元器件的庫(kù)存將是成本里最高的一項(xiàng)，針對(duì)這些采取了一定的應(yīng)對(duì)方式，這些方式在對(duì)應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)起到了非常直接的作用。

　　第二點(diǎn)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者是否知道這個(gè)呢?我想他們肯定也知道，但是他們總部在國(guó)外，像我們?cè)诩皶r(shí)根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，他們要經(jīng)過幾道手才能到中國(guó)來進(jìn)行調(diào)整。

　　還有渠道，我們?cè)谫u給客戶的時(shí)候。在過去都是通過渠道去銷售，而聯(lián)想渠道被人稱之為是“大聯(lián)想”。我們聯(lián)想團(tuán)隊(duì)在研究銷售的時(shí)候是把我們的渠道當(dāng)成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤(rùn)和損失。就是說在新機(jī)器出現(xiàn)的時(shí)候，絕不能把老機(jī)器壓給渠道，讓我們自己財(cái)報(bào)好看，渠道吃虧。一直堅(jiān)持這樣做的可能是聯(lián)想，而不是任何國(guó)際公司。

　　《21世紀(jì)》：如何應(yīng)對(duì)WTO帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)?

　　柳傳志：所以在這種情況下，我覺得，第一，企業(yè)本身的機(jī)制、體制在迎接WTO的時(shí)候還是起作用的。第二，中國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)非常大，有很強(qiáng)的消費(fèi)能力的國(guó)家，完全可以用消費(fèi)、內(nèi)需去拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。加入WTO以后，我們國(guó)家更多注意的是出口賺取外匯。但中國(guó)本身形成一個(gè)巨大的市場(chǎng)，這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)肯定是有好處，要做到這一點(diǎn)，就要考慮國(guó)強(qiáng)民富。

　　從聯(lián)想自己本身的感受來看，在2004年的時(shí)候我們賣電腦400萬臺(tái)，去年在中國(guó)賣電腦1800萬臺(tái)，相當(dāng)大的比例是賣到五六級(jí)城市，說明中國(guó)城鎮(zhèn)還是有巨大需求和購(gòu)買力的，拉動(dòng)了聯(lián)想的成長(zhǎng)。

　　國(guó)際化挑戰(zhàn)

　　《21世紀(jì)》：說到國(guó)際化，有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的洞察、理解和把握，聯(lián)想如何做到這一點(diǎn)?

　　柳傳志：在中國(guó)國(guó)內(nèi)賣也要了解消費(fèi)者，只不過是外國(guó)消費(fèi)者需要的東西跟中國(guó)消費(fèi)者有可能不同而已，比如你賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦和手機(jī)跟賣給銀行的電腦和手機(jī)肯定是不一樣的。國(guó)外的專業(yè)人士對(duì)電腦的需求與普通消費(fèi)者也可能不同。

　　我們通過雙模式實(shí)現(xiàn)不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關(guān)系型客戶，交易型客戶就是賣給消費(fèi)者，而這種交易型客戶電腦的使用，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現(xiàn)以后有什么優(yōu)點(diǎn)，這種是交易型客戶，是推動(dòng)供應(yīng)鏈形成的源頭。關(guān)系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據(jù)Win7我有什么需要，這就造成了供應(yīng)鏈的不同。

　　《21世紀(jì)》：復(fù)盤國(guó)際化七年，并購(gòu)時(shí)最困難的決定是什么?

　　柳傳志：當(dāng)時(shí)有三個(gè)大的困難，第一，就是并購(gòu)了IBM PC之后我們要改這個(gè)品牌，而改了之后消費(fèi)者還會(huì)不會(huì)繼續(xù)用，我們不知道，現(xiàn)在經(jīng)過我們的努力這個(gè)已經(jīng)做好了?，F(xiàn)在IBM去了，ThinkPad留下，現(xiàn)在很多大客戶在談到Think，不談IBM。

　　第二點(diǎn)，就是員工流失的問題，這點(diǎn)也解決得很好。第三點(diǎn)，就是當(dāng)時(shí)有預(yù)計(jì)，但具體事件會(huì)如何發(fā)生，怎么解決，很難預(yù)料，也就是文化問題?，F(xiàn)在看來，這是最大的問題，文化的磨合會(huì)影響到CEO的選擇以及整合管理層的合作，這確實(shí)給我們帶來了非常大的困惑。

　　《21世紀(jì)》：在并購(gòu)IBM PC之后有一段時(shí)間比較困難，您內(nèi)心深處有沒有懷疑過自己的判斷?

　　柳傳志：我經(jīng)歷過比這個(gè)大的困難，所以當(dāng)時(shí)我在心里面就沒把它當(dāng)成一個(gè)要死要活的事。即使所謂困難和壓力都是在原來預(yù)定之中的事，頂多就是2009年的時(shí)候出了大虧損，而早在1996年時(shí)，香港聯(lián)想也有一個(gè)很大的虧損，虧損了1億多港幣，那時(shí)我還沒有經(jīng)驗(yàn)，那時(shí)比現(xiàn)在擔(dān)心多了。

　　當(dāng)時(shí)由于聯(lián)想團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有很深的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)在不行我退守中國(guó)總可以，所以都有預(yù)案，就不會(huì)有沒有辦法的時(shí)候。最大的困惑就是在出現(xiàn)矛盾，文化發(fā)生碰撞的時(shí)候，好比磨合的時(shí)候有一個(gè)膿包，這個(gè)膿包破了把它敷上就好了。

　　國(guó)際化最大的挑戰(zhàn)： 價(jià)值觀入世

　　價(jià)值觀入世

　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想國(guó)際化，中國(guó)價(jià)值觀與世界如何對(duì)接?

　　柳傳志：這大概是我最近想的事。中國(guó)整個(gè)社會(huì)是不是要有一個(gè)核心的價(jià)值觀，說不清。但企業(yè)，我堅(jiān)定不移的認(rèn)為要有自己的核心價(jià)值觀的，而這個(gè)核心價(jià)值觀未必是中國(guó)傳統(tǒng)的模式，它要適合一個(gè)國(guó)際企業(yè)。

　　所以在我擔(dān)任董事長(zhǎng)的時(shí)候，最重要的一條，就是我自己親自抓文化建設(shè)，抓核心價(jià)值觀的建設(shè)。在宣貫的過程中，怎么能讓大家承認(rèn)，我覺得有三件事，第一件事是高層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，就是大家認(rèn)為這個(gè)核心價(jià)值觀確實(shí)是我們企業(yè)的核心價(jià)值觀;第二件事是用什么樣的方法進(jìn)行宣貫，與業(yè)務(wù)結(jié)合。但是第一件事是最重要的，就是領(lǐng)導(dǎo)人是不是能夠以身作則。

　　《21世紀(jì)》：這是聯(lián)想管理經(jīng)驗(yàn)的輸出?

　　柳傳志：現(xiàn)在和西方人進(jìn)行接觸的時(shí)候，他們已經(jīng)覺得自己是在一個(gè)組織之中，對(duì)聯(lián)想已經(jīng)產(chǎn)生了感情。談不上是熱愛，但是在西方員工本著打工的心態(tài)來的時(shí)候，能做到這樣，聯(lián)想算做得很成功的。聯(lián)想去年拿了一個(gè)獎(jiǎng)，評(píng)為全球最佳雇主五十強(qiáng)，唯一一家公司中國(guó)。

　　所以從這個(gè)角度來講，一個(gè)符合國(guó)際化的核心價(jià)值觀，未必是中國(guó)的一個(gè)經(jīng)典的東西，這里面是可以變的，但是如果你定下這個(gè)價(jià)值觀以后，就要像一個(gè)模子一樣，大家就都要遵守，“說到做到”。

　　《21世紀(jì)》：您講到希望聯(lián)想集團(tuán)是一家由中國(guó)人來管理的國(guó)際公司?

　　柳傳志：所謂中國(guó)人來管理，我希望的是一把手是中國(guó)人。第一把手是企業(yè)的一個(gè)方向，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有一把手，這個(gè)公司就會(huì)亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個(gè)真正的核心，就是第一把手。一開始讓國(guó)際員工心中覺得你是一個(gè)國(guó)際公司，到后來融合進(jìn)去，把雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀建立起來，這才是好的。

　　在并購(gòu)之前，并購(gòu)成功的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也是由中國(guó)人來?yè)?dān)任國(guó)際企業(yè)CEO。第一點(diǎn)，要把企業(yè)辦好;第二點(diǎn)，希望中國(guó)人能夠?qū)W習(xí)。

　　《21世紀(jì)》：為什么提出這個(gè)要求和希望?

　　柳傳志：是因?yàn)樵诓①?gòu)IBM PC以前，在中國(guó)境內(nèi)，由于中國(guó)PC行業(yè)發(fā)展非常之快，已經(jīng)成了國(guó)際各大PC公司的主戰(zhàn)場(chǎng)。因此在并購(gòu)中希望中國(guó)人在學(xué)習(xí)了國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)以后能夠主導(dǎo)這個(gè)公司，這是我們自己原定的要求。

　　在聘請(qǐng)了國(guó)際CEO以后，國(guó)際CEO他們哪些地方做得是對(duì)的，值得我們學(xué)習(xí)，哪些地方是我們欠缺的，我們要進(jìn)行調(diào)整，這樣心里就會(huì)有數(shù)。到楊元慶當(dāng)CEO的時(shí)候，就能很好地團(tuán)結(jié)國(guó)外的員工，建成一個(gè)班子，集體領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。

　　第二個(gè)外籍CEO離職的時(shí)候，我們?cè)?jīng)擔(dān)心我們其他的高管會(huì)不會(huì)辭職，使我們的業(yè)務(wù)受到影響，但是由于前面那幾年的學(xué)習(xí)和國(guó)際人士的打交道，使得所有的人沒有一個(gè)走的，全部都留下來，這樣楊元慶就建立了一個(gè)中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子。