在人才饑渴匱乏的背后，外資企業(yè)對中國本土高管的限制、企業(yè)被收購后資本對職業(yè)經理人的放逐、百萬年薪后職業(yè)經理人的上升空間和天花板……鐵打的營 盤流水的兵，在各種元素博弈后，近年來業(yè)內不少曾經大名鼎鼎的職業(yè)經理人都共同選擇了轉型創(chuàng)業(yè)。
從一家知名零售企業(yè)辭去高管職務的R先生開了一家設計公司，兩年來他在**群頭像變亮的次數越來越少。“與其在網上消磨時間，還不如和公司里的 人開個會，討論一下手頭現在這個項目的修改方案”。R先生說，現在是創(chuàng)業(yè)初期，一切還都不定型，他既是老板又是工兵，過多的社交和網絡朋友將分散他的精 力，加重時間成本。
與R先生有著同樣經歷的創(chuàng)業(yè)者不在少數。創(chuàng)業(yè)并非傳說中的“伊利西亞”，對于那些放棄了大公司的安逸環(huán)境、豐厚收入和曾經的呼風喚雨的經理人來 說，創(chuàng)業(yè)可以是天堂，也可能是地獄。
先做還是先想?
創(chuàng)業(yè)者其實并不希望十全十美的演出，他們的目的就是推進項目完工然后有所收益。而在這一過程中，即便再成功的創(chuàng)業(yè)家也可能犯錯，因此只要有四成 的把握，他們就敢投資。這種冒險精神是在職業(yè)經理人職位上難以培養(yǎng)出來的。
“職業(yè)經理人和創(chuàng)業(yè)者在價值取向的差異，往往會成為其創(chuàng)業(yè)的障礙。”之前在一家商業(yè)地產公司任高層，如今已成功打造多家商場的老鄒向記者表示， 高級職業(yè)經理人往往具有較好的教育背景和個人素養(yǎng)，因此他們有知識、技能、意識、觀念、信仰等條條框框，做事之前搜集一大堆資料進行評估和研究，然后再決 定項目是否可行。
然而許多成功的創(chuàng)業(yè)家并不會花太多時間去作研究或進行深入的分析。反觀那些常作規(guī)劃的人，卻不時被迫丟棄辛苦做好的策略計劃一再重新來過。而那 些花太多時間從事研究、思索事務及精心策劃未來的創(chuàng)業(yè)家，比其他未多加考慮即掌握商機的人，更不容易在創(chuàng)業(yè)的頭三年存活下來。
但也不能說許多成功的創(chuàng)業(yè)家都傾向盲目地冒風險。相反地，他們是在僵化的制式規(guī)劃模型與全然不作任何規(guī)劃這兩個極端的中間地帶，選擇用一種成本 低且能掌握時效的方法。這與大多數人的認知恰好相反。創(chuàng)業(yè)者其實并不希望十全十美的演出，他們的目的就是推進項目完工然后有所收益。而在這一過程中，即便 再成功的創(chuàng)業(yè)家也可能犯錯，因此只要有四成的把握，他們就敢投資。
他們通常都是先做了再說，時有即興之作。成功的創(chuàng)業(yè)者懂得妥協(xié)變通，情況一有變化，就立即改變策略，問題出現后再尋求解決之道，這種冒險精神是 在職業(yè)經理人職位上難以培養(yǎng)出來的。所以，在很多時候，職業(yè)經理人十分看不慣老板的某些做法，于是就會把自己認為正確的價值取向帶到了自己的創(chuàng)業(yè)現場。尤 其是高級職業(yè)經理人，年齡越大，越難調整其價值取向。在轉型初期，很多人在這一問題上表現糾結。有些調整不當，要么重新回歸職業(yè)經理人，要么創(chuàng)業(yè)失敗。
開船還是造船?
有開船能力的人重在約束、穩(wěn)定、規(guī)范、追求績效和效率，化繁為簡是其突出特征;而有造船能力的人重在激勵、創(chuàng)新、靈活，追求收入利潤，無中生 有、以小博大是其基本要素。
選擇了創(chuàng)業(yè)就等于選擇了賽跑馬拉松，但在從職業(yè)經理人轉型到創(chuàng)業(yè)者的過程中，有一個敏感而又棘手的話題不得不提。
在一些尚處于起步階段的企業(yè)中，老板的經營思路和管理方式經常對公司的潛在危機視而不見，比如公司的管理變來變去。而對從職業(yè)經理人轉型的創(chuàng)業(yè) 者來說，他們通常在企業(yè)創(chuàng)建初期，就將管理放在先要位置，有些更是將此前先進經驗修改后拿來套用。前一種老板給企業(yè)埋下了炸彈;而后一種老板則讓企業(yè)缺乏 生存能力。
這就像哈姆雷特的難題，企業(yè)同樣面臨先發(fā)展還是先管理的問題?
“任何企業(yè)在初創(chuàng)階段，是絕不可能做到如大企業(yè)一樣規(guī)范化管理的。”從職業(yè)經理人轉型服裝區(qū)域代理的吳生在經過多年摸索后向記者表示，對創(chuàng)業(yè)企 業(yè)來說，如果一步到位地把各大企業(yè)的規(guī)范化管理體系遷移到創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，不僅是行不通，還很可能是帶領企業(yè)走向死亡的第一步。“大企業(yè)之所以那樣做，因為那 是他們自身發(fā)展的必然產物或者企業(yè)成長 歷 史的沉淀。”
創(chuàng)業(yè)者早期更關注現金流量、未來資金需求與控制，也就是燒錢的速度，這與大公司較注重營業(yè)額及利潤，以及每股盈余的追求，其財務的管理重點大為 不同。“做公司副總的時候，我分管的目標就是想盡一切辦法提高產能，其他營銷、銷售、推廣的業(yè)務由其他專人負責。”現在一家網站任董事長和總裁的王軍表 示，但自己創(chuàng)業(yè)后，不僅要負責所有業(yè)務，最重要還要讓企業(yè)盡快有盈余。“前三個月，我每天都在計算股東的融資還能維持多久。每天早上睜眼醒來，我就告訴自 己，今天要進賬多少，不然連員工工資都負不起。以前都是人家發(fā)錢給我，現在我要到處找錢，付員工薪水。”
有錢不一定能創(chuàng)業(yè)，但創(chuàng)業(yè)不能沒有錢。這正如造船和開船，做職業(yè)經理人就是開船者，創(chuàng)業(yè)者是在造船，開船的沒有造船的能力，而造船除了技術還要 資金。職業(yè)經理人往往擁有很強的管理能力，然而企業(yè)在最初創(chuàng)業(yè)階段主要不是靠管理能力，而是靠經營能力，需要你拳打腳踢掙來錢把公司養(yǎng)活下來。如果僅僅是 恪守成熟企業(yè)或成長企業(yè)的管理套路，過于按部就班，結果很可能是把基礎底子打得很牢靠，但企業(yè)沒有等到開花結果便提前夭折了。
初期模糊度其實不止一個人看到了創(chuàng)業(yè)初期的混亂，但作為創(chuàng)業(yè)者的老板，他要推動的只能是一種不**的、所有當事人只有在回頭看時才察覺到的“靜悄悄的革 命”。
所以從職業(yè)經理人轉型的創(chuàng)業(yè)者需要容忍模糊度。也就是在創(chuàng)業(yè)初期，公司一切規(guī)章制度、流程等均尚未運作順利，且人員均為新近加入，相互間溝通及 文化亦尚未成熟，此時的創(chuàng)業(yè)家就必須隨時隨地做好協(xié)調溝通及指導工作，而容忍模糊是使公司避免不必要沖突之重要能力之一，以減少公司的內耗。
“職業(yè)經理人可以按照自己的思路開除不合需要的職員，并招募新團隊成員，對企業(yè)進行大的變革，對成熟企業(yè)來說，其完全可以承受這種變動。但創(chuàng)業(yè) 企業(yè)維系一個團隊已相當不容易，而且早期員工在創(chuàng)業(yè)之初，積累了各種資源，這對于一個小企業(yè)來說相當重要，過于嚴格的管理將使創(chuàng)業(yè)團隊分崩離析，導致創(chuàng)業(yè) 公司陷入萬劫不復的窘境。”一家轉型家具企業(yè)的老總向記者坦誠，創(chuàng)業(yè)起步階段，團隊素質參差不齊，為平衡各種利益關系，老板要暗自準備“備份”員工。即便 關鍵業(yè)務員工離職，也不會危及整個公司。
團隊雙刃劍創(chuàng)業(yè)成也團隊、敗也團隊。創(chuàng)業(yè)成員的目標一致，在既定方向正確的前提下，必能創(chuàng)成業(yè)、創(chuàng)好業(yè);相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)必然會在創(chuàng)業(yè)團隊之間的內耗當中一 步一步地走向滅亡。
單槍匹馬很難做成一個項目，要做成一個項目需要一個團隊。做成項目需要團隊，要創(chuàng)成業(yè)也如此。但創(chuàng)業(yè)團隊是一把雙刃劍，創(chuàng)業(yè)成也團隊、敗也團 隊。創(chuàng)業(yè)成員的目標一致，在既定方向正確的前提下，必能創(chuàng)成業(yè)、創(chuàng)好業(yè);相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)必然會在創(chuàng)業(yè)團隊之間的內耗當中一步一步地走向滅亡。
轉型做服裝區(qū)域代理的吳生向記者表示，2005年年初，該公司在策略有些調整，針對一個服裝品牌是否繼續(xù)合作陷入“漫長”的決策過程，與之相關 的一個元老級創(chuàng)業(yè)團隊成員當時表現有些異常，但吳生忙著與下一級經銷商洽談續(xù)約合同并沒有察覺這些。直到兩個月后，這名員工將辭職信放在他的桌子上，他才 知道，由于上述服裝品牌是否繼續(xù)合作一直沒有結論，該團隊成員有些抱怨，此時恰好遇到另一家服裝品牌經銷商挖角。關鍵員工的辭職讓他很是難受了一陣。
公司的組織及流程會因公司業(yè)務成長而變化，此時創(chuàng)業(yè)家必須具備良好的調整及應變能力，使公司能相應變化，順利轉型及成長。“光顧開墾而疏忽了播 種”從而導致墾了又荒、荒了又墾，也終日難見開花結果。
●“盛名之累”
“越成功的職業(yè)經理人，創(chuàng)業(yè)后越遭受‘盛名之累’。”轉型開設設計公司的R先生向記者表示，做經理人時，處在一個相對受保護的環(huán)境，如果是在世 界500強企業(yè)，即便是中層管理者，也會引起行業(yè)和媒體的關注，因為其背后的公司代表的是其所控制的資源。如果再成功一點，經理人在業(yè)內相當具有知名度， 其一旦轉型，外界對他的關注也會一同轉移到其新創(chuàng)業(yè)的公司。這帶來的結果喜憂參半，喜的是新企業(yè)知名度隨之水漲船高，憂的是知名度不一定能帶來好的效益。 這也導致很多曾經聲名顯赫的職業(yè)經理人，轉型創(chuàng)業(yè)后開始表現低調。
正是由于這個原因，R先生在創(chuàng)業(yè)初期曾有過一段相當煎熬的日子。“轉業(yè)初期，新公司頗受外界關注，不少珠三角、省外的商業(yè)項目尋求和我們合作。 但考慮到創(chuàng)品牌、樹立口碑，我們一開始只想做幾個經典案例、搞出成績，所以那些有一定缺陷的、問題比較多的項目我們都不敢接，其中有些甚至開出的價錢還相 當不錯。”但現在回過頭看，R先生承認，當初這一決策過于保守，其主要原因是怕“輸不起”。
創(chuàng)業(yè)就是一連串不斷嘗試失敗、試錯的過程。一開始的創(chuàng)業(yè)者，本身沒有資歷，這次不行，可以下一次，而每一次失敗都可以重新來過。但對于轉型職業(yè) 經理人來說，其之前越成功，創(chuàng)業(yè)后“再拍拖”的成本就更高，一旦失敗心情受挫，名譽受損，社會波及面比較大;同時，由于年齡偏高，在精神上和體力上擔負著 比其他人更大的工作、家庭壓力，他們失戀后自我修復的能力也越長，畢竟人生短暫，時間也不允許這些人有更多的試錯機會。
●“7×24工作制”
當一個職業(yè)經理人謀求向創(chuàng)業(yè)家發(fā)展，即便是他有很豐富的行業(yè)及管理經驗，也有很豐富的社會資源，距離創(chuàng)業(yè)家的標準而言，他也仍然有很多需要學習 的地方。
一位創(chuàng)業(yè)者向記者描述，在當職業(yè)經理人時，他的目標就是如何在現有的組織架構中，讓所有的工作按照現有企業(yè)制度，安全、順暢地進行，并由此獲得 豐厚的回報以及讓老板滿意。當時，他出差都住五星級酒店，坐飛機都是坐頭等艙，年收入上百萬、上千萬元。出手闊綽，每年廣告費至少要幾百萬。但轉型當老板 后，他再也無法像從前那樣享受輕松自在的生活，再也無法享受原來的工資與福利。作為創(chuàng)業(yè)者，他不僅要是冒險家，還要是大管家，哪怕包括工商登記、建銷售渠 道等細節(jié)問題，都要事事掌握，還要不停地學習。
在中國，職業(yè)經理人的知識和能力貯備由于職業(yè)經驗的狹窄致使他們的創(chuàng)業(yè)能力受到局限。比如懂市場的人不懂財務，懂財務的人又不懂市場戰(zhàn)略。尤其 在跨國公司，職業(yè)經理人大多是銷售出身，有的人做市場營銷就一直從事市場營銷，做銷售就一直從事銷售。但當他們創(chuàng)業(yè)時，就好比一個單項選手參加全能比賽， 單項得分很高，但綜合能力乏善可陳。
“創(chuàng)業(yè)的過程非常辛苦，不是像經理人一樣，早上9點上班，晚上6點下班，即便加班也有其他福利。創(chuàng)業(yè)者的工作幾乎是一周7天、每天24小時。” 一家仍處于創(chuàng)業(yè)階段的老板向記者表示，忙起來就在辦公室休息，幾個星期不在家。即使平時在家，也幾乎是每天晚上見不到人。就算人在家里了，家人也會發(fā)現是 在和一個“木頭”說話。“每天總要思考有關公司的問題，家庭關系曾多次亮起紅燈。自從自己轉型后，整個家里人都跟著轉型。”
