編者按：2011年，評委們將 “中國年度創(chuàng)業(yè)人物”的票投給了陳一舟。有人這樣總結(jié)他：他是個典型的創(chuàng)業(yè)者，對新生市場機會具有高度的敏感性。但比一般的創(chuàng)業(yè)者更具有敏銳的商業(yè)嗅覺、熟悉資本市場，同時能對并購后的業(yè)務(wù)進行迅速的整合與自我調(diào)整是他制勝的關(guān)鍵。

　　作為中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“老兵”，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者陳一舟是與這個產(chǎn)業(yè)在中國一起成長起來的，別人經(jīng)歷過的，他基本都經(jīng)歷了(泡沫、光鮮的融資紀錄)，而別人沒經(jīng)歷過的，他也“嘗試”過：賣掉自己的公司、買別人的公司，以及大大小小的“失敗”：千橡出生不久就遇到SP的寒冬，隨后是Web2.0的冬天，即使趕在中國概念股海外上市窗口關(guān)閉的前兩周上市，上市后日子也并不好過，寒冬中股價不斷下滑，互聯(lián)網(wǎng)第一波成功者騰訊和新浪微博也依然虎視眈眈。

　　但見慣寒冬的他，知道如何在狂熱時保持頭腦冷靜;也知道犯錯后如何自我進行調(diào)整，更重要的是，他用資本構(gòu)筑了中國第二代互聯(lián)網(wǎng)公司中少有的平臺初具規(guī)模、業(yè)務(wù)相對完整的戰(zhàn)略布局。在冬天里盤點他的經(jīng)驗，尤其重要。

　　一直以來，陳一舟都被外界視為一個“善于資本運作和整合資源”的創(chuàng)業(yè)者。他曾經(jīng)創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的融資紀錄，他買了大量創(chuàng)業(yè)公司和項目，他還在今年把人人送到了華爾街，而且僅僅幾個月之后，他又斥資8000多萬美元收購了56網(wǎng)。11月，人人公司7240萬美元賣掉所持藝龍股份，陳一舟三年掙得5100萬美元。與此同時，像許多中國概念股一樣，人人網(wǎng)也經(jīng)歷了股價的大起大落。其實這些在不缺錢的時候大額融資的背后，原因之一是源于一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者深深的危機感，二是資本市場對于一個互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的信任。

　　“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律就是，先要圈地，那你就得有足夠的錢。地都沒有，房子也沒蓋，怎么收房租?”這是陳一舟總結(jié)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。他說人人公司上市之后，所有的產(chǎn)品和項目都要以人人網(wǎng)這個平臺為核心。“2006年之前我們是到處找種子，遍地撒網(wǎng)，后來受打擊了，所以之后全力圍繞人人網(wǎng)做文章。”

　　據(jù)說，當年陳一舟與周云帆、楊寧在美國準備創(chuàng)業(yè)的時候，三個人想過三個項目：學亞馬遜做電子商務(wù)，但覺得太燒錢，放棄了;學亞信做通信，又覺得距離互聯(lián)網(wǎng)太遠。最后決定做ChinaRen。“因為當時美國有一家叫做GEOCITIES的網(wǎng)站，做校友錄的，發(fā)展得很好，我們就決定做這個。”

　　為此，陳一舟還回國見了他的大學同學雷軍。“我倆都是讀的武漢大學，我本來在物理系，后來轉(zhuǎn)到計算機系，就與雷軍成了同班同學。”陳一舟說。兩個人當時在雷軍的車里爭論了一下午。雷軍說你這個項目距離錢太遠了，而陳一舟說這個有前途。很快，雷軍做了卓越網(wǎng)，陳一舟做了ChinaRen。

　　但是，ChinaRen終究沒有熬過那次“嚴冬”。在陳一舟看來，不是概念太早，而是當時“搞到的錢太少”。這次經(jīng)歷給他的教訓是，要想創(chuàng)業(yè)，手上一定要有足夠的“彈藥”。

　　去年下半年，陳一舟發(fā)現(xiàn)華爾街可能正在迎來新一輪IPO“窗口期”。“我們當時的一個判斷是，每次上市活躍期最多一年，一般半年。如果你的公司情況比較不錯的話，趕快做好準備，只要時間一到馬上就上。”也正是從去年下半年開始，陳一舟開始對手里的各項業(yè)務(wù)進行分拆，一切為上市做準備。

　　“后來有人查過，華爾街股指開始下滑，就是從人人公司上市前兩個星期開始的，這個和我們真的沒有半點關(guān)系。”陳一舟說。 

        “為你的客戶而抓狂”

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：你現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)是什么?

　　陳一舟：因為社交網(wǎng)絡(luò)是一個特別大的事，以前沒有人人網(wǎng)的時候，挺著急的到處找。現(xiàn)在就像德州撲克，市場發(fā)了你一副好牌，何必去換新的牌呢?這個牌已經(jīng)很好了，多少人都看著眼饞呢，何必去嫉妒別人?即使未來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有比社交網(wǎng)絡(luò)更流行的或者看起來更加光明的商業(yè)模式，我們也不會盲目地去追求。

　　我最近把郵件的落款都改了，原來是“一萬年太久，只爭朝夕”。我最近把它改成兩句話：一個是“為你的客戶而抓狂”，就把用戶當作上帝，其他的事兒都別想。第二句是，“發(fā)明”(Invent)，把這兩件事情做好就行了，其他的東西像掙錢能力、企業(yè)價值、員工滿意度等都是自然而然就好了，只是時間問題。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：你對微博擔心嗎?

　　陳一舟：首先我覺得二者是不同的東西，任何東西長到一定的程度，就不太容易長那么快了，不可能是無限制的，包括微博。人人網(wǎng)長的速度沒那么快，但我們總是在長。目前人人網(wǎng)的激活用戶數(shù)有1.37億多，月活躍用戶數(shù)從年初的2000多萬，漲到現(xiàn)在的3700萬。我覺得這是比較健康的。我們不關(guān)注其他公司怎么弄，只關(guān)心我們實名制的SNS這一畝三分地。我們相信這塊地會越來越大，而且這是未來的趨勢。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：你的信心來自哪里?

　　陳一舟：我們相信，現(xiàn)在每一代年輕人的教育程度越來越高，然后他們對實名制更加接受。相反，年齡偏大的網(wǎng)民，使用實名制并不習慣。

　　所以，我們賭兩件事情：第一，中國的網(wǎng)民中，接受大專、本科教育程度的用戶群越來越多;第二，中國的網(wǎng)民或者說整個中國平均收入越來越高，大家的時間就值錢。

　　當用戶的時間越來越值錢，我們可以讓用戶在很短的時間里，比如說每天花20或30分鐘，非常有效率地完成與幾百個好友保持社交關(guān)系，比其他的通訊工具都要有效率。也就是說，其實我們給用戶創(chuàng)造的最大價值就是幫用戶節(jié)省時間，讓用戶在最短的時間內(nèi)做他想做的事情。我們給他創(chuàng)造的價值越大，市場價值就會越大。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：在別人的大機會面前，如何保持淡定?

　　陳一舟：我個人覺得，微博滿足的更多是人們對資訊的需求，實際上它對搜索引擎的壓力更大，特別是在手機終端。

　　在人人網(wǎng)，大家也有分享各種資訊的需求，所以實際上我們也是在變相地爭奪資訊的市場。但是除此以外，人人網(wǎng)的好朋友之間還是以分享一些私人照片和狀態(tài)為主。這種東西天生不太適合在一個公開的網(wǎng)絡(luò)上運行，否則用戶的隱私甚至信息安全都會出問題。比如，人人網(wǎng)現(xiàn)在每天有將近100萬條的LBS地址定位信息產(chǎn)生，但是這個模式在微博上很難跑起來，因為名人是不愿意把自己的地址公開的。

　　所以每一種產(chǎn)品都有它的優(yōu)勢。微博的優(yōu)勢很明顯，簡單易用、資訊實時更新，包括能夠提供訂閱的服務(wù)，他甚至搶了搜索引擎的業(yè)務(wù)。但是他不是所有的事情都能做，我們也一樣，所以我們只能去把該做的事情做得特別好，有些不該你做的事情，就只能看著人眼饞，我們也從來沒有想過要去做。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：你的收購戰(zhàn)略，是買人還是買項目?

　　陳一舟：我不覺得資本上的這種頻繁舉動，會給公司創(chuàng)造最多的價值，公司最大的價值還是在運營和創(chuàng)新中產(chǎn)生的。人人公司沒上市的時候就做過收購，所以我們對資本的使用并不陌生。但是從本質(zhì)上來說，我們不認為純粹靠并購就能做成一個特別成功的公司，這永遠只是一個輔助手段。

　　所以，對收購還是比較機動和靈活，現(xiàn)在公司內(nèi)部的好種子已經(jīng)挺多，如果能夠把手上好的種子都百分之百地孵化成功，我就挺高興了。當然，如果在未來的幾年，還有什么好的種子會入我們的法眼，完全有可能會把它弄進來。

　　然后收購的第一天就要想清楚，到底是買人還是買一個資產(chǎn)，買校內(nèi)網(wǎng)的時候我們很清楚，主要是買資產(chǎn)，其次是買人。這些創(chuàng)始人是留不住的。如果你買公司或者技術(shù)是為了這個團隊的話，那在設(shè)計收購條款的時候一定要有綁定的條約，一定要讓他留至少3~4年。他有地方賺更多的錢，而且有一種成就感。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：那之前的邏輯是什么?

　　陳一舟：2006年10月份收購校內(nèi)的時候就已經(jīng)非常清楚了，以前還不清楚。貓撲轉(zhuǎn)門戶的時候就覺得可能有點問題。因為門戶是一個老的商業(yè)模式，我們?nèi)プ龊孟褚矝]有獨特的優(yōu)勢。在砸了很多錢以后，看到這個方向也不是完全對，就把貓撲又轉(zhuǎn)回做社區(qū)。然后就想，比這個社區(qū)更大的商業(yè)模式是什么，而且還比較適合我們?

　　后來，實名制的社交網(wǎng)絡(luò)一出現(xiàn)，我們一下子就看準了，認為這個模式肯定能成功。因為1999年做ChinaRen的時候就是靠這個成功的，現(xiàn)在也沒有理由不成功。YouTube是比Facebook更早成名的一家公司，它很早就被賣掉了，所以引起了廣大中國創(chuàng)業(yè)者的興趣和追捧。我記得很清楚，YouTube出來以后，中國就有300家公司做視頻網(wǎng)站，吸引了大量的創(chuàng)業(yè)團隊和投資。Facebook沒有融資，也沒有什么報道，所以大家不太知道。而我們正好懂這個東西，所以在競爭對手不是很多、沒有太多的錢在做這件事情的時候就進來了。視頻的熱潮把很多的創(chuàng)業(yè)團隊都吸進去了，讓我們有一些喘息的機會。

　　所以從2006年開始，我們一直在這方面迅速地擴張，其他的事情卻在收縮。包括現(xiàn)在，雖然看上去我們的業(yè)務(wù)都很復(fù)雜，實際上都是圍著人人網(wǎng)轉(zhuǎn)的——糯米網(wǎng)是屬于社會化電子商務(wù)，游戲是一個變現(xiàn)的工具。

　　從2006年到現(xiàn)在就沒有改變，而且未來5年也肯定不會變。因為我現(xiàn)在還真的沒看到既適合我們的，又比人人網(wǎng)和實名制社交網(wǎng)絡(luò)更大的商業(yè)模式?？赡軙霈F(xiàn)，幾率很小;而且我們是否抓得住，這又是另外一個條件。這兩個條件都符合的商業(yè)模式，我還沒看到。  

        不能差錢

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你如何看待成功與失敗?

　　陳一舟：1999年創(chuàng)業(yè)的時候，楊寧想了一個域名，叫ChinaRen，就用這個域名了。我們先定了域名再定的商業(yè)模式，就是做社區(qū)。當時雅虎收購了Geocities——當時一個很大的公司，實際上它是互聯(lián)網(wǎng)上第一波做社區(qū)的公司，我很看好社區(qū)。它的好處是能涵蓋通訊和資訊;缺點就是離錢比較遠。

　　1999年剛回國時，我還跟雷軍爭論過一次，在車里就爭論了兩三個小時。他說，這個東西離錢太遠了，你怎么賺錢?那個時候我不理解他，現(xiàn)在能理解了。當時我們就是學生開公司，只簡單地想，這個需求是存在的，怎么讓用戶喜歡這個東西?后來雷軍去做卓越，我們還繼續(xù)做ChinaRen，我覺得這個東西有意思。它給用戶產(chǎn)生了大量的價值，特別是做了校友錄以后，很多用戶都在使用我們的東西。

　　我說，這肯定是一個好東西。但是要說怎么賺錢，我沒轍，那個時候想不出賺錢的辦法。當時還沒有先積累用戶的這種流行觀念?，F(xiàn)在如果仔細研究一下，1999年以來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人士，有兩種人容易成功：

　　第一種典型的成功案例是丁磊，他一開始就抓了一個賺錢的東西——郵箱。郵箱在那個時候確實是賺錢的，然后用這個錢來養(yǎng)門戶，上市后也搞了很多錢，但是一看門戶不賺錢，又去搞SP、游戲?？傊?，他關(guān)注實利，公司在第一天就能站起來。所以，現(xiàn)在網(wǎng)易非常成功，丁磊個人的股份還有60%，沒被稀釋。

　　還有一類企業(yè)就是阿里巴巴、騰訊、百度這樣的，他們一開始就做了一個特別有用的東西，能不能賺錢不知道。最后堅持下來，就成功了。

　　最怕的是，ChinaRen做了一個對大家有用的東西，但是沒融到足夠多的錢，最后只能賣掉。但是假如你融到了很多的錢，沒做一個正確的事情，也就死了。有足夠多的錢和干正確的事情，這兩個條件都需要。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：現(xiàn)在想來，會不會覺得ChinaRen還是做得早了點?

　　陳一舟：不早，惟一的問題就是那時候錢搞少了。如果那個時候我們能搞到5000萬美金，可能比現(xiàn)在大很多了。這就是運氣的問題，趕上那一波了。所以，你得有足夠的錢能撐下來?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律就是，先要圈地，那你就得有足夠的錢。地都沒有，房子也沒蓋，怎么收房租?

　　同時，還要專注，不能老改主意。像我們從1999年到現(xiàn)在，可以說改了很多，其實也沒改。有一段時間想做社區(qū)，自己做社區(qū)不行又買一個社區(qū)，然后燒了很多錢又去做視頻。最后發(fā)現(xiàn)，還是不如做自己最熟的東西。我們一直都知道，社區(qū)類的東西是有價值的，我們的興趣愛好就在這上面，從來沒改變過，然后抓到了一個合適的。

　　可能2006年之前，我們是在不斷嘗試新東西，因為知道要創(chuàng)造一個規(guī)模比較大的公司，光靠社區(qū)是不夠的。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：你覺得你的商業(yè)判斷力發(fā)生變化了嗎?

　　陳一舟：我還是那個人，沒變化，我的商業(yè)判斷能力不見得比以前強太多。在你沒錢的時候，很多事情沒有辦法堅持下來，在你后面就會留下很多挖了一半的洞，每個洞都證明你不行;當你有錢的時候，身后每個都是往外冒油的油井，這時也許大家給你的評價就是，這個人很會做事。其實都是事后邏輯。

　　當時我們就覺得很多東西挺好，但是好像又吃不準，比如說像視頻。視頻我們其實是吃得準的，我們知道是好東西，但是手上的錢不夠做這個事。那時候我們沒有什么錢，看到好東西不敢挖，所以每個地方都不敢挖太深。每個商業(yè)模式要做透、要賺錢，就得挖得很深，我們當時沒有這個條件。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：也就是說，你還是從長遠看商業(yè)模式，離它真正爆發(fā)還需要一定的時間，這就需要大把的投入，你走的是這么一條路徑嗎?

　　陳一舟：可以這么說，因為在互聯(lián)網(wǎng)上能夠很快賺錢又能做得很大的業(yè)務(wù)幾乎沒有。游戲除外，而且還得是早期做游戲，現(xiàn)在都不行。因為這種事情太好了，誰都會先去做，但是這種東西顯然是不會太多的。所以就逼著你必須去做需要長期投入的事情，只有這種事情才足夠苦，有足夠多的競爭對手，最后卻剩下足夠少的對手，你才可能賺錢。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：資本給你的教訓是什么?

　　陳一舟：有一定的教訓，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。后來我們特別害怕公司的資金鏈崩掉，當時我發(fā)了一個誓，再也不要因為公司的資金不夠而導致沒有完成既定目標。

　　因為我們犯了兩次這樣的錯誤。ChinaRen是因為年輕沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也沒有太多的工作經(jīng)驗，三個愣頭青出來開公司，憑著一腔熱情去做事，還可以原諒，而且最后賣掉也算沒有失敗。

　　第二次錯誤是，2006年擴張?zhí)?。追求短期目標和利益多一些，當然也沒有扛住投資人的壓力，他們希望我們馬上上市。所以花大量的錢去買當時賺錢的SP增值業(yè)務(wù)，結(jié)果到 2006年7月份，中國移動的政策發(fā)生更改，這些業(yè)務(wù)都不值錢了，只能全部都砍掉。所以，拿到投資人的4800萬美元，有一半可能買了一些廢品;然后燒錢的機器卻擴大了一倍，團隊數(shù)量就擴大了一倍。所以那個時候很痛苦，從1400人一下裁到700人。

　　說白了就是，當時花錢太快、沒扛住壓力。投資方也在鼓勵我們這么干，我從本意上不是非常支持，但是也沒反對。所以還是怪我，因為我要反對是可以反對的，我沒扛住。對投資人來說，他們天生就是短視，任務(wù)也很簡單，就是上市。但是我們作為創(chuàng)業(yè)者，不能所有的事情都讓投資人來指揮。創(chuàng)業(yè)者要做的是讓公司有一個長遠的發(fā)展，五年、十年以后，能成為一個比現(xiàn)在規(guī)模大很多、非常成功的一個公司。

　　經(jīng)過這兩次，后來2008年融到錢以后，都讓它們趴在賬上沒動，我們就踏踏實實做事情。包括現(xiàn)在雖然在糯米網(wǎng)和各種業(yè)務(wù)上有投入，大部分成本都是由人人網(wǎng)賺來的錢負擔。所以，我們現(xiàn)在差不多有十幾個億的現(xiàn)金儲備。

        《創(chuàng)業(yè)邦》：有了之前的教訓，怎么跟VC討價還價怎么相處， 是不是也有自己的一套經(jīng)驗了?

　　陳一舟：沒什么教訓，這輩子一共融資也不超過5次，哪里會有什么經(jīng)驗教訓?但是一次會比一次好一些。有一點，反正錢搞得還是越多越好，即使不需要，如果有人送錢來了，你也接著，因為需要的時候就沒人給你了。如果公司的賬面上只剩一年的錢，馬上去融資，不要等到只剩半年的錢。因為可能公司短期有困難，但挺過這一關(guān)可能就過去了。但是這個簡單的決定沒有做好，沒有錢你就沒有機會，就死掉了。這種低級錯誤一定要盡全力去避免。然后價格上不要太計較，差不多就行了，財務(wù)上的安全比融資的價格更重要。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：都說冬天要來了，您怎么看最近的資本市場?

　　陳一舟：不管是冬天還是夏天，反正我們做好思想準備了，不管是什么氣候，都能挺過去。我們準備了足夠的糧草，甚至可以擴大投資的規(guī)模。在節(jié)奏的掌握上，我是有一些心得的，不要滿打滿算，一定要未雨綢繆，降低公司的長期風險。做公司最大的特點就是，沒有重起爐灶這一說，企業(yè)折了就折了，你想在那個地方重新爬起來，沒這個機會了。為了能夠持續(xù)地奔跑，該融資的融資，該慢下來整理步伐就整理步伐。

　　我準備干30年。有一次孫正義跟我說，軟銀開了30年，我們搞個30年的計劃。這不是很正式的，但是我給自己一個心理暗示就是，我要持續(xù)干30年。當然最后可能到10年、15年不是CEO的角色，而是一個董事長的角色了。一旦有這種想法，很多決策的依據(jù)就會發(fā)生改變，對一些新業(yè)務(wù)會考慮得比較長遠。所以這可能是公司上市以后一個非常主要的成長方向。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：去年你說過，想要抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的機會是挺難的。

　　陳一舟：現(xiàn)在還是一樣。因為很明顯，這就是一個大公司在玩的游戲，特別是蘋果、谷歌它們的游戲，大家都是給他們做陪襯的。中國大公司還得在它的手機上玩，大頭讓別人賺去了。PC業(yè)務(wù)也是如此，不過中國的三大巨頭——騰訊、阿里巴巴、百度加起來市值還挺高，跟微軟好像也有一拼。但是過三五年之后，把中國移動互聯(lián)網(wǎng)幾家最大的公司的市值加起來，再跟谷歌和蘋果拼一拼的話，比值就沒那么高了。

　　我一兩年前就已經(jīng)琢磨清楚了，不像大家想得那么樂觀，想得難一點也沒錯。要想做成像百度、騰訊這么大的公司不容易。如果從創(chuàng)業(yè)公司的角度來講，幾個人做一些應(yīng)用賺一些錢，一點問題也沒有，應(yīng)該比PC互聯(lián)網(wǎng)更容易，但很難成為大公司。在5年以后的無線互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)價值鏈將形成兩頭粗，中間細的：80%的市場價值將向幾個國際化大公司，如谷歌、蘋果、Facebook等高度傾斜;它們下面沒有太多中等大小的公司，總價值10%，然后是大量圍繞著大公司生態(tài)系統(tǒng)不斷產(chǎn)生和不斷消亡的數(shù)量龐大的小公司群體，總價值占大約10%。這是一個殘酷的無線互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)，但我們做好了思想準備。未來幾年將是我們面向未來投資的幾年，我們不一定會得到市場的理解。但這OK。打個比喻：作為一個不“聽話”、成天想飛的孩子，我們很少得到家長(市場)的偏愛，但這不妨礙我們追求自己的理想。

　　一個家庭里最有出息的孩子往往是最特立獨行的一那個。