羅恩·阿什克納斯

　　作者簡介：羅恩·阿什克納斯（Ron Ashkenas）《通用電氣“群策群力”》(The GE Work-Out)和《無邊界組織》（The Boundaryless Organization）兩書的作者。

　　我們大都是在競爭性的社會中長大成人的。為了得到父母的注意，我們與兄弟姐妹競爭。在體育運動中，我們與其他孩子競爭。為了以最好的分數(shù)進入最好的大學，并繼而得到最好的工作，我們與同學競爭。這種競爭意識后來也進入了我們的工作生活，在職場中，我們試圖比同事更出色，以便獲得更多的獎賞、更快的升遷以及更多的機會。

　　但是，如果在競爭中勝出不再是取得成功最重要的關鍵又當如何呢？我們怎么才能擺脫競爭的天性，或者只在恰當?shù)臅r候利用這一天性呢？如果我們不再主要根據(jù)比他人更出色來證明自己，我們怎么才知道自己是否走對了路呢？

　　在今天的環(huán)境中，這些問題比哲理更有實際意義。世界之間的聯(lián)系已變得極為緊密，很多用來“獲勝”的傳統(tǒng)觀念已經(jīng)不再適用了。我們來看看圍繞中國和美國之間經(jīng)濟競爭而進行的爭論。事實上，為了自身繁榮——為了為增長提供資金，為了確保出口市場，為了培養(yǎng)人才、轉移技術等等，每個國家都需要對方取得成功。當然，兩個國家在價值觀和國家治理方面確實存在著重大差異——在意識形態(tài)和影響力方面也確實存在著競爭。但是，從經(jīng)濟層面來看，競爭卻變得微妙得多，甚至溫和得多了。

　　在“競爭對手”同時也是伙伴的很多行業(yè)，情形也一樣。舉例來說，制藥企業(yè)相互發(fā)放藥品生產(chǎn)許可，并在不同的市場共同推廣產(chǎn)品。金融服務公司共同管理貸款、共同承擔風險。在汽車、計算機和服裝行業(yè)，競爭對手往往依靠同樣的供應商和分銷商，所以，為了讓它們保持健康，必須確保整個行業(yè)運轉良好。為了推動良好的監(jiān)管環(huán)境和政治環(huán)境的建設，這些競爭對手還會共同游說。當然，這并不意味著競爭的終結——尤其在贏得投資者和客戶方面，但是，競爭已經(jīng)不再是取得成功的唯一手段。

　　你能清楚地看到，公司內部的競爭已經(jīng)大大削弱了。隨著組織越來越全球化，而且越發(fā)依靠功能交叉的程序，團隊合作和協(xié)作也日漸成為成功的籌碼。除非人們分享信息、協(xié)同解決問題，并通過互相幫助完成工作，否則，組織就無法有效運行。所以，我們常常要為他人加油、支持他人，并積極幫助他人，而不是為了其他目的與同事展開競爭。

　　即便有了更多的認識，但對大多數(shù)人來說，讓“競爭引擎”降速也很困難。我們受到的很多教育都是鼓勵競爭的，所以，很難拋棄這些天性。不久前，我曾與一個制造業(yè)企業(yè)合作，這個企業(yè)的銷售人員總是與財務、法律和訂單處理部門爭吵，因為他們阻斷或者減慢了“我們的交易”。相反，企業(yè)運作管理部門則認為，銷售人員不接受管控，因為他們不遵守“我們的程序”。運營失調就此產(chǎn)生，因為雙方都在爭奪控制權，而不是為了取得成功相互幫助。

　　如果你身處競爭已經(jīng)妨礙成功的情景中，以下兩個策略或許會對你有所幫助：

　　競爭換位。你可以通過在一兩天內放棄競爭的方式來進行非常短暫的嘗試。比如，你可以在某個臨時項目上從事其他領域的工作，甚至制訂經(jīng)理工作輪換制度。關鍵在于，你對“他人”的觀點了解越多，你的競爭愿望就越少。舉例來說，先鋒基金（Vanguard）有意讓經(jīng)理人在不同的職能之間輪換，以減少內部競爭。正如先鋒基金一位資深經(jīng)理人對我談到的：“如果你曾在其他領域工作，并清楚自己將會從事其他工作，那么，你就不會把問題推到下游了，你會去解決它們。”

　　促進競爭對手之間的討論。第二個策略是，把看似競爭性的團隊聚到一起，討論各種動態(tài)，并制訂讓雙方取得更大成功的步驟。在一個大型制造業(yè)企業(yè)，工廠的經(jīng)理人覺得總部對很多數(shù)據(jù)的要求就是浪費時間；而總部的職能部門則認為，一線經(jīng)理未能準時提供精確的數(shù)據(jù)。當工廠和職能部門的經(jīng)理一起度過幾天之后，他們發(fā)現(xiàn)，可以取消或簡化十幾種報告；同時，并就如何以及何時提供數(shù)據(jù)訂立了服務水平協(xié)議（service level agreements）。

　　對大多數(shù)人而言，競爭是一種天性，在很多情況下，我們習慣于將競爭默認為通向成功的途徑。然而，隨著世界變得更加復雜，學會不競爭也可以成為贏得勝利的關鍵。