Lessons Learnt from Famous Companies’ Failures

開(kāi)心網(wǎng)、比亞迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黃傳媒、昌盛集團(tuán)、分貝網(wǎng)、Mysee、一茶一坐、分眾傳媒(微博)、無(wú)錫尚德、博客網(wǎng)、PPG、酷6網(wǎng)、五谷道場(chǎng)等知名企業(yè)的失敗教訓(xùn)，或許可以為目前正良性運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)敲一記警鐘。

We can learnt from the famous failures in 2011 from Happy website , BYD, ITAT, Ninetowns, ZCOM, Yanhuang media, Changsheng Group, dB net, Mysee, a tea and a sit, Focus Media, Suntech, the blog network, PPG, Ku6, grain temple and other interactive media. Perhaps, it will become a warning sign for these companies to turn to healthy functioning.

中國(guó)企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關(guān)注的失敗者，都曾經(jīng)有一個(gè)成功的過(guò)去。UT斯達(dá)康的小靈通，開(kāi)心網(wǎng)的“偷菜”與“買(mǎi)賣(mài)好友”，2005年的博客網(wǎng)，2000年TOM在線的無(wú)線增值……但他們似乎忽略了，一時(shí)的成功可能是緣于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人英雄主義和激情，可能是源于偶然時(shí)機(jī)與特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投機(jī)和誤打誤撞中上帝的恩賜。

其二，做大做強(qiáng)綜合癥。一是瘋狂地收購(gòu)，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂(lè)帝國(guó)”，2006年至今，直接或間接收購(gòu)了180多家公司，但華影盛世、華友世紀(jì)、盛世驕陽(yáng)……似乎都打了水漂，沒(méi)了“后續(xù)答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎(chǔ)上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結(jié)果拉長(zhǎng)了戰(zhàn)線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強(qiáng)沖刺的過(guò)程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的培養(yǎng)和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國(guó)的Google”、“美國(guó)的Yahoo”、“美國(guó)的Amazon”、“美國(guó)的Facebook”、“美國(guó)的Twitter”、“美國(guó)的Groupon”……結(jié)果PPG沒(méi)有成為L(zhǎng)and’s End，F(xiàn)M365沒(méi)有成為AOL，港灣沒(méi)有成為華為，8848沒(méi)有成為Amazon，盛大盒子沒(méi)有成為Sony……在全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，學(xué)習(xí)借鑒非常重要，但過(guò)于強(qiáng)調(diào)模仿學(xué)習(xí)，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領(lǐng)國(guó)際化與趨勢(shì)的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過(guò)程中，國(guó)際熱錢(qián)資本的因素也是不可忽略的。

搜狐的張朝陽(yáng)說(shuō)：“一直在緊跟著華爾街的指揮來(lái)做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個(gè)季度都在為應(yīng)付財(cái)報(bào)數(shù)字而發(fā)愁。”

開(kāi)心網(wǎng)：開(kāi)心不起來(lái)

Alexa數(shù)據(jù)顯示，自2010年2月開(kāi)心網(wǎng)推出一款“開(kāi)心餐廳”的游戲帶來(lái)了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時(shí)間，開(kāi)心網(wǎng)的每日用戶(hù)量跌去約70%。而最近3個(gè)月，開(kāi)心網(wǎng)的頁(yè)面訪問(wèn)量下跌高達(dá)38.74%。曾經(jīng)盛極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開(kāi)心網(wǎng)悄然上線，不久即獲得北極光500萬(wàn)美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng)投、北極光創(chuàng)投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬(wàn)美元的資金，估值一度達(dá)到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區(qū)網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開(kāi)心網(wǎng)還調(diào)整了團(tuán)購(gòu)模式，將旗下的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品與客戶(hù)服務(wù)將全部移交給團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站F團(tuán)，未來(lái)只提供第三方平臺(tái)服務(wù)，業(yè)界對(duì)此不僅難以認(rèn)同，反而更多了幾分唱衰之聲。

教訓(xùn)：SNS的精髓是社會(huì)關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開(kāi)放，違背了這兩點(diǎn)，開(kāi)心網(wǎng)收獲的只有落寞。

比亞迪：陷入夢(mèng)魘

從2010年開(kāi)始，比亞迪一直在銷(xiāo)量持續(xù)下降和糟糕的財(cái)報(bào)中苦苦掙扎，期間經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)風(fēng)波更是暴露了比亞迪深層次的問(wèn)題。2011年9月26日，比亞迪Ｈ股盤(pán)中跌破11港元，從2008年入股算來(lái)年化收益率僅有11％。2011年中報(bào)披露，比亞迪前6個(gè)月實(shí)現(xiàn)收入約215億元人民幣，同比下降11.4%；凈利潤(rùn) 2.75億元人民幣，同比下降88.63%；凈資產(chǎn)收益率亦從13.82%巨降至1.43%。

比亞迪陷入了難以止跌的夢(mèng)魘中。實(shí)際上，比亞迪目前的利潤(rùn)仍然主要來(lái)自于傳統(tǒng)汽車(chē)領(lǐng)域，其真正競(jìng)爭(zhēng)力不是新技術(shù)領(lǐng)先實(shí)力，而是將中國(guó)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致所創(chuàng)造的特定生產(chǎn)研發(fā)方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環(huán)不再，新能源汽車(chē)的概念破滅，比亞迪前路已無(wú)光明。

盡管汽車(chē)業(yè)務(wù)不景氣而且資金鏈緊張，比亞迪擴(kuò)張之心仍熾。中報(bào)披露的12項(xiàng)在建工程總預(yù)算高達(dá)200億元。這些項(xiàng)目在拿地審批之時(shí)都是向各地方政府立了“軍令狀”的，想停都停不下來(lái)。

教訓(xùn)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠的是新技術(shù)領(lǐng)先實(shí)力而不是忽悠新能源概念，更不會(huì)是巴菲特的光環(huán)。

ITAT：違背常識(shí)的代價(jià)

ITAT留給業(yè)界的創(chuàng)新之舉是將無(wú)名的中小服裝廠與空置的賣(mài)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接。“鐵三角”模式隨之成型：生產(chǎn)廠家（供應(yīng)商）負(fù)責(zé)供貨，業(yè)主（場(chǎng)地提供商）負(fù)責(zé)提供物業(yè)場(chǎng)所，而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營(yíng)管理；三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用，ITAT承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資；比例分成為：廠家54％-60％，物業(yè)業(yè)主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。

ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識(shí)。如果把ITAT 這套“零貨款、零場(chǎng)租、零庫(kù)存”模式，換一種詮釋?zhuān)褪牵?ldquo;（沒(méi)人要的衣服+沒(méi)人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國(guó)最冒進(jìn)的零售商”。

但港交所顯然沒(méi)有上當(dāng)，在近乎車(chē)輪戰(zhàn)的100多個(gè)問(wèn)題問(wèn)過(guò)后，他們對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)快公司的可持續(xù)性提出了嚴(yán)重的質(zhì)疑。爾后他們得出結(jié)論，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機(jī)制就會(huì)全面崩潰，而這恰恰無(wú)法保證更多股民的利益。

教訓(xùn)：（沒(méi)人要的衣服+沒(méi)人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國(guó)最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會(huì)成立。

九城：懈怠之災(zāi)

2009年4月15日，時(shí)任九城CEO陳曉薇的一封內(nèi)部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)不及2008年的一半。2010年，九城的營(yíng)收僅為1558萬(wàn)美元，只有2008年全年2.5億美元營(yíng)收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營(yíng)業(yè)收入。與此相應(yīng)的是，九城開(kāi)始陷入無(wú)休止的虧損，截至2011年第二季度，九城已經(jīng)連續(xù)虧損了10個(gè)季度。

根據(jù)2010年全年以及2011年一、二季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)推算，九城每個(gè)季度主營(yíng)業(yè)務(wù)凈虧損在1000萬(wàn)-1200萬(wàn)美元左右。同時(shí)每個(gè)季度會(huì)產(chǎn)生1000萬(wàn)美元左右的凈現(xiàn)金流出。

如果一定要為九城今天的困境找一個(gè)原因，根源其實(shí)就是兩個(gè)字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權(quán)開(kāi)始，整個(gè)九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺(jué)?！赌ЙF世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網(wǎng)游公司之一，但在人員構(gòu)成、組織體系、產(chǎn)品研發(fā)運(yùn)營(yíng)等，九城并沒(méi)有借著形勢(shì)大好的時(shí)候進(jìn)行調(diào)整。

教訓(xùn)：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產(chǎn)品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM：黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領(lǐng)銜、凱雷跟投的千萬(wàn)美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時(shí)期員工人數(shù)達(dá)200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來(lái)只有不到30人。目前ZCOM僅僅是維護(hù)形態(tài)，業(yè)務(wù)仍然是集中在電子雜志上，主要收入來(lái)源是品牌廣告、效果廣告和手機(jī)等合作渠道。至于盈利，已經(jīng)不能恢復(fù)到能夠正常維系企業(yè)發(fā)展的程度。

沒(méi)有刊號(hào)的限制，沒(méi)有紙張和印刷費(fèi)用，低廉的發(fā)行成本，這一切讓人們對(duì)電子雜志這一新興媒體寄予了無(wú)限的遐想。問(wèn)題是，在這個(gè)并不缺錢(qián)的行業(yè)，為何連這些龍頭企業(yè)都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟，缺乏好的內(nèi)容提供商，為了從傳統(tǒng)的內(nèi)容供應(yīng)商處獲取內(nèi)容，由此也就產(chǎn)生了大量的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺(tái)的收入?yún)s并不樂(lè)觀。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個(gè)來(lái)源，要么靠發(fā)行向用戶(hù)收費(fèi)，要么靠廣告向企業(yè)收費(fèi)。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓(xùn)：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問(wèn)題，才能將“錢(qián)景”變成現(xiàn)金流。

炎黃傳媒：“捧殺”致死

炎黃傳媒曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，創(chuàng)立4年時(shí)間，融資達(dá)4500萬(wàn)美元，2008年初時(shí)號(hào)稱(chēng)占領(lǐng)全國(guó)醫(yī)院液晶廣告市場(chǎng)80%的份額；它的崩盤(pán)同樣令人目瞪口呆，2008年10月，投資方全面凍結(jié)炎黃賬戶(hù)，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經(jīng)強(qiáng)勢(shì)崛起，霸氣十足，常常出價(jià)比對(duì)手高幾倍，甚至10倍的價(jià)格爭(zhēng)搶地盤(pán)；它的隕落同樣精彩至極，一天之內(nèi)，投資方與創(chuàng)始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場(chǎng)已經(jīng)是一塊細(xì)分市場(chǎng)，而醫(yī)院的液晶廣告又更加細(xì)分了，支撐起一家獨(dú)立的上市公司，風(fēng)險(xiǎn)一定大于機(jī)遇。

戶(hù)外廣告的商業(yè)模式實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，可模仿性非常強(qiáng)，最主要的是對(duì)稀缺性資源的搶占。越是簡(jiǎn)單的模式，對(duì)規(guī)模和資本的要求越高，在某種意義上，規(guī)模和資本幾乎是企業(yè)防守的唯一護(hù)城河。

分眾之外，被風(fēng)投追捧的10多家企業(yè)，實(shí)際上從起步開(kāi)始就注定了難以做大的宿命。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目并無(wú)不可，但是如果瞄準(zhǔn)上市則有些好高騖遠(yuǎn)了。即使樓宇液晶這塊最大的細(xì)分領(lǐng)域，也容不下2家上市企業(yè)，聚眾最后落到被分眾收購(gòu)的下場(chǎng)即是明證。

教訓(xùn)：格局重于市場(chǎng)，快慢取決于儲(chǔ)備。這是一個(gè)強(qiáng)者恒強(qiáng)的時(shí)代，弱者需要的是蟄伏與時(shí)機(jī)，而非搏命。

昌盛集團(tuán)：

“對(duì)賭協(xié)議”的犧牲品

上世紀(jì)90年代初的中國(guó)，房地產(chǎn)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)。做包裝紙箱起家的鄒錫昌選擇了大膽進(jìn)入此領(lǐng)域。以后的幾年，他相繼開(kāi)發(fā)了天秀大廈等名盤(pán)，趕上了廣州房地產(chǎn)的第一次熱潮。2000年左右，鄒錫昌的地產(chǎn)王國(guó)達(dá)到了鼎盛時(shí)期。

然而，在這個(gè)被人稱(chēng)為暴利的行業(yè)里，鄒錫昌起了大早，卻攬了個(gè)敗局。更吊詭的是，置昌盛集團(tuán)于死地的，僅是鄒錫昌與高盛簽下的一紙如“慢性毒藥”的協(xié)議。

2006 年12 月18日， 昌盛集團(tuán)與高盛旗下創(chuàng)投基金GSSIA 簽訂協(xié)議，向后者發(fā)行2500萬(wàn)美元可贖回可轉(zhuǎn)換債券，利率為7%，約占當(dāng)時(shí)已發(fā)行股本的12%左右。

同時(shí)，雙方訂立2007年底之前上市“對(duì)賭”協(xié)議：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集團(tuán)沒(méi)有在債券的年期內(nèi)進(jìn)行首次公開(kāi)發(fā)售，創(chuàng)投基金可要求鄒錫昌按預(yù)定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)其所持全部可贖回可轉(zhuǎn)換債券。另外，若昌盛集團(tuán)未能在年期內(nèi)償還本金，該項(xiàng)可轉(zhuǎn)債的利息便按每年28%計(jì)算。

這個(gè)協(xié)議看似沒(méi)有大的問(wèn)題，唯一的焦點(diǎn)在于罰息過(guò)高，一旦上市失敗，對(duì)任何一家公司幾乎都足以致命。

教訓(xùn)：你可以相信外資投行，但必須自己有足夠的判斷力和鑒別力，因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候，外資投行只不過(guò)是一只想狠賺一筆就脫身的狼。

分貝網(wǎng):走上歪門(mén)邪道

2003年6月，鄭立創(chuàng)建的163888網(wǎng)站開(kāi)發(fā)了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國(guó)首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛(ài)大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時(shí)，注冊(cè)用戶(hù)達(dá)到1200萬(wàn)。號(hào)稱(chēng)“華人第一音樂(lè)社區(qū)”的163888在2004年10月獲得IDG200萬(wàn)美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬(wàn)美元投資。2007年6月，網(wǎng)站改名分貝網(wǎng)，但依靠賣(mài)空間和收取會(huì)員費(fèi)的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來(lái)源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營(yíng)色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒(méi)有到位。

教訓(xùn):兩輪融資800萬(wàn)美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；第二,君子愛(ài)財(cái),取之有道。

Mysee:浮華之?dāng)?/strong>